From Botched Crocodile, 1 Month ago, written in Plain Text.
Embed
  1. Lokacije rba poslovnica, bankomata i dnevno-no?nih trezora
  2. ____________________________________________________________________________________________________
  3. ❤️  Link №1: https://bit.ly/2RNYiAG
  4. ____________________________________________________________________________________________________
  5. ❤️  Link №2: http://trofcotipa.fastdownloadcloud.ru/dt?s=YToyOntzOjc6InJlZmVyZXIiO3M6MjQ6Imh0dHA6Ly9zdGlra2VkLmNvbV8yX2R0LyI7czozOiJrZXkiO3M6NTg6Ikxva2FjaWplIHJiYSBwb3Nsb3ZuaWNhLCBiYW5rb21hdGEgaSBkbmV2bm8tbm8/bmloIHRyZXpvcmEiO30=
  6. ____________________________________________________________________________________________________
  7.  
  8.  
  9.  
  10.  
  11.  
  12.  
  13.  
  14.  
  15.  
  16.  
  17.  
  18.  
  19.  
  20.  
  21.  
  22.  
  23.  
  24.  
  25.  
  26.  
  27.  
  28.  
  29.  
  30.  
  31.  
  32.  
  33.  
  34.  
  35.  
  36.  
  37.  
  38.  
  39.  
  40.  
  41.  
  42.  
  43.  
  44.  
  45.  
  46.  
  47.  
  48.  
  49.  
  50.  
  51.  
  52.  
  53.  
  54.  
  55.  
  56.  
  57.  
  58.  
  59.  
  60.  
  61.  
  62.  
  63.  
  64.  
  65.  
  66.  
  67.  
  68.  
  69.  
  70.  
  71.  
  72.  
  73.  
  74.  
  75.  
  76.  
  77.  
  78.  
  79. Glavna poslovna područja Grupacije uključuju proizvodnju, prodaju i marketing Slika 3. Iz ovih primjera vidljivo je kako Avon aktivno radi na tome da ostane vodeća svjetska zaklada koja će biti fokusirana na žene. S kojim bi sekto- rima hrvatskog gospodarstva Hartmann Grupa mogla ostvariti suradnju?
  80.  
  81. U Erste banci su svjesni kako je u ovom trenutku nezaposlenost jedan od go- rućih problema u Hrvatskoj. Poslovni slučaj je opis stvarne situacije i obično sadrži odluku, priliku, problem ili ishod s kojim se suočava osoba ili osobe u organizaciji. U okviru ove inicijative za 50 odabranih specijalista iz zemalja diljem svijeta osigurat će se intenzivna edu- kacija u 12 vodećih onkoloških medicinskih centara SAD-a tijekom 2012. Stav Banke da je znanje ključno za uspjeh i održa- vanje konkurentnosti, dovelo je do uvođenja učinkovitog planiranja edukacije.
  82.  
  83. zbirka studija slučaja DOP - Danas banka uslužuje više od 740. Slijedi poduzeće Oikon u kojem su zapo- slenici maksimalno posvećeni radu i vlastitom napretku, a poduzeće ih u tome podupire ulaganjem u formalno obrazovanje na poslijediplomskim studijima prema njihovim preferencijama te polaganjem ispita za različite certifikate.
  84.  
  85. Mislav Ante Omazić RECENZENTI: prof. ISBN-13: 978-953-98964-4-5 HRPSOR ISBN-13: 978-953-6025-59-6 EFZG UDK: 65. Ova knjiga je tiskana na Munken White papiru koji se proizvodi iz posebno uzgajanih šuma koje su certificirane FSC medunarodnim standardom za održivu proizvodnju papira. U edukaciji studenata poslovne ekonomije koriste se razne metode prenošenja znanja koje pripremaju studente za bu- duće radno mjesto, poslovni svijet i profesionalnu karijeru, te im omogućuju razvijanje konkurentnih znanja i vještina. U pristupu problematici prenošenja znanja i stjecanja kompetencija treba imati na umu kako nisu sva znanstvena područja jednaka, niti su svi studenti jednaki i učeni na isti način. Neki su više vizualni tipovi, dok su neki više auditivni tipovi ljudi; neki više preferiraju samo- stalno učenje, dok drugi lakše uče u grupama; neki vole raditi samostalno, dok je drugima lakši rad u grupi. Jedna od najrazvijenijih i najpopularnijih metoda u tom smislu je upravo me- toda studija slučaja, s kojom sam se susreo na gotovo svim instancama kada god sam bio izvan Hrvatske na edukaciji. Još dok sam bio asistent na Katedri za organizaciju i menadžment, trudio sam se prenijeti znanja studentima na drugačiji, kreativniji način. Tako sam još 2001. Johnom Ickisom s INCAE, najbolje poslovne škole u Kostarici, Harvardovim alumnijem, u razmišljanje o realizaciji projekta koji je za osnovni cilj imao stvo- riti bazu hrvatskih studija slučaja koja je zamišljena kao javno dostupna. Na samom početku 2002. Upravo je taj projekt, koji je inicijalno krenuo kao projekt za pisanje studija slučaja, danas jedan od najvećih u Udruzi, a prošle je akademske godine okupio preko 3700 studenta s gotovo svih fakulteta u Republici Hrvatskoj koji su rješavali konkretne slučaje- ve hrvatskih kompanija. Nadalje, obuhvaćene su studije od malih poduzetnika preko projekata do prakse velikih hrvatskih po- slovnih organizacija i međunarodnih korporacija. Ti su studenti pokazali izuzetnu sklonost ovakvom, suvre- menom načinu prenošenja znanja te su mnogi od njih bili uključeni u pisanje studija slučaja iz ove Zbirke, stoga im na tome iskreno zahvaljujem. Također, zahvaljujem nositeljici projekta dr. Mirjani Matešić kao i drugim partnerima iz Mreže za društveno odgovorno poslovanje, koji su ne samo prepoznali zna- čaj i potrebu za objavljivanjem jedne ovakve Zbirke, već su svojim radom, ko- mentarima i iskustvima doprinijeli kvaliteti studija slučaja. Zahvaljujem i svo- joj asistentici Rebeki Danijeli Vlahov koja je bila komunikacijska spona između studenata, partnera u Mreži i mene što često nije bilo nimalo lagano, posebno kako se projekt približavao kraju. Dini i Andrei koje su posebno oplemenile Zbir- ku svojim dizajnerskim rješenjima. Svi su mi oni opet pokazali i dokazali kako najveći osobni kapital leži u neograničenim potencijalima ljudi s kojima smo okruženi. Kada smo već kod kraja, siguran sam kako će ova Zbirka višestruko vratiti svakom onom tko je spreman u nju uložiti ono što je danas najdragocje- nije — vrijeme. Ova Zbirka je u prvom redu namijenjena znanstvenoj javnosti i studentima koji rade unutar ovog izuzetno dinamičnog područja, ali se nadam kako će isto tako biti motiv poslovnim ljudima da budu odgovorniji u svom području djelovanja i zasluže da se njihove studije profiliraju u 2. Područje društveno odgovornog poslovanja ušlo je u sve pore suvremenog društva, stoga oni koji najbrže prihvate tu činjenicu bit će konkurentni na sve turbulentnijem tržištu. Jednako tako je nedvojbeno da čelni ljudi poduzeća, kao najrazvijenijeg konstituenta suvremenog društva, imaju moralnu odgovornost naspram svoje uloge u njemu. Istina je, jednako tako, kako su aktualna događanja, i tu se ne misli isključivo na recentnu ekonomsku krizu i njene posljedice, pokazala kako je tradicionalna doktrina vezana uz po- duzeća koja imaju većinsko privatno vlasništvo zastarjela. Ta poduzeća imaju veoma kompleksnu ulogu u suvremenom svijetu, stoga njihov isključivi cilj više nije maksimaliziranje profita i vrijednosti za svoje dioničare. Kako govori Arthur Schopenhauer pod utjecajem Immanuela Kanta, kroz povijest, mnoge su velike ideje došle prerano i svijet nije bio spreman mijenjati se zbog njihove unikatno- sti. Svijet o kojem se piše u ovom radu je onaj u kojem se ljudi bore tko će prije riješiti goruće probleme, ne zamarajući se da upru prstom u krivca. Taj svijet danas djelomično zastupaju najmoćnije organizacije na svijetu, poduzeća. Glo- balni problemi koji uključuju organizaciju poslovnih modela najčešće su opisani kao izazovni, nelinearni meta-problemi s dugoročnim posljedicama, neželje- nim efektima, nejasnim uzročno-posljedičnim strukturama i posljedicama koje su često neispravljive. Ključni trenutak i snaga koncepta društvene odgovornosti poduzeća leži u njegovoj integrativnoj prirodi. Ta se integrativna priroda mogla vidjeti u ovom radu nizom kauzalnih neksusa na nekoliko razina i kroz nekoliko dimenzija. Kada se govori o dimenziji vremena, društvena odgovornost poduzeća djeluje kao veza između prošlosti i budućnosti. Proučavajući povijesne podatke, ocje- njujući dostignuća i analizirajući trenutnu situaciju u svijetu, razvijao se sud o potencijalnoj praksi unutar hrvatskog konteksta koji obilježava niz specifič- nosti. Kroz taj proces razvile su se konkretne preporuke i mehanizmi putem kojih će biti moguće u budućnosti ocijeniti realan napravljeni napredak. Brojni primjeri iz prakse koji su opisani u ovoj Zbirci, pokazatelj su da se u slučaju potpune integracije društvene odgovornosti u poduzeće stvara sinergija koja objedinjuje napore po svim razinama njegove hijerarhije. Uz financijsku podršku Europske komisije, 1. Kako bi se ostvario taj glavni cilj nužno je povezati sve ključne dionike i njihove ciljeve te se odmah po potpisivanju i verifikaciji ugovora započelo s prvim projektnim aktivnostima. Nositelj ovog europskog projekta bio je Hrvatski poslovni savjet za održivi razvoj hr psor , a partnerske organizacije na projektu bile su Global Compact Hrvatska, Hrvatska gospodarska komora hgk , Hrvatska udruga bana- ka hub , Hrvatska udruga poslodavaca hup , Hrvatska udruga sindikata hus i Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu efzg. Projekt se sastojao od šest akci- ja koje bi sumarno trebale dati podršku promociji i primjeni društveno odgovor- nog poslovanja među svim ključnim dionicima u hrvatskom gospodarstvu i to: 1. Kao što je vidljivo iz ovih aktivnosti, projekt je imao nekoliko strateških smjerni- ca. Prije svega to je bila uspostava Nacionalne mreže za promicanje dop-a koja bi trebala funkcionirati i po završetku projekta kao međusektorsko tijelo s pred- stavnicima svih relevantnih organizacija i institucija koje se bave promocijom nekog od oblika dop-a ili im je koncept dop-a blizak zbog prirode poslovanja. Uspostavom mreže upravlja Hrvatska gospodarska komora koja predlaže po- slovnik o radu mreže te pruža tehničku podršku njenom djelovanju. Plan rada mreže je raspravljati i predlagati aktivnosti s ciljem popularizacije dop-a uz mo- guću izradu prijedloga strateških aktivnosti i razvoj međusektorske suradnje. Ovime se upitnik želio popularizirati te su se željela ukloniti sva eventualna ograničenja. Radionice su imale za cilj odgovoriti na neka pitanja o upitniku, načinu priku- pljanja podataka te pružiti svim zainteresiranima ostale informacije koje mogu olakšati proces ispunjavanja. Kako bi sve informacije o projektu bile dostupne i vidljive široj zainteresiranoj javnosti, od samog početka je bilo jasno kako će to biti moguće tek usposta- vom jedinstvene internetske platforme o društveno odgovornom poslovanju. Želja je da internetski portal o dop-u, na kojem će biti dostupne sve informacije o aktivnostima iz ovog područja u Hrvatskoj i u svijetu, a koji će sadržavati i informacije o svim relevantnim institucijama, nastavi s djelovanjem i po za- vršetku projekta. Internetski portal je upotpunjen i bazom sažetaka primjera dobre prakse koja će se redovito obnavljati, a isti će primjeri biti prezentirani u relevantnim publikacijama iz ovog područja. Kao što je vidljivo, unutar aktivnosti planirana je izrada i objava Zbirke studija slučajeva s prikazom 20 najzanimljivijih praksi poduzeća u Republici Hrvatskoj koje predstavljaju različite aspekte društveno odgovornog poslovanja. Oko svih studija slučaja pokušao se dobiti konsenzus svih par- tnera na projektu. Osim toga, osnovni su kriteriji prilikom odabira bili transpa- rentnost poslovanja te interes za sudjelovanje u izradi i objavi studije za koju je nužna autorizacija završnog teksta od strane poduzeća. Inicijalan je korak prema poduzećima poduzela Mreža, a posao su nastavili nastavnici i studenti Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu nakon što su prošli specijalizirani trening za izradu studija slučaja. Studenti su podijeljeni u timove te su obavljali razgovore s predstavnicima poduzeća, nakon čega su studije gradili oko tema koje su usuglašene s njihovim mentorima, odnosno na temelju područja u ko- jima poduzeća imaju najjače izraženo društveno odgovorno poslovanje. Nakon gotovo godinu dana prikupljanja materijala i izrade, u Zbirku je uključeno 19 poduzeća i jedna studija izvodljivosti projekta iz područja alter- nativnih izvora energije što je izuzetno aktualna tema posebno za rh. Svaki je slučaj, nakon nekoliko provedenih provjera i usklađivanja sadržajem i formom na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, prošao provjeru i evaluaciju članova Mreže te je autoriziran od strane poduzeća koja su uključena. Gdje god je to bilo moguće, u pisanje studija slučaja bili su uključeni studenti završnih godina diplomskog i poslijediplomskog studija na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, ne bi li se i kroz tu aktivnost proširio krug zainteresiranih za ovo znanstveno područje. Interesantno je kako su prije objave u Zbirci, prema kriterijima zanimljivosti studije, brzine odgovora od strane poduzeća i spremnosti na suradnju, izabrane tri studije koje su predstavljene na Trećoj nacionalnoj konferenciji o društveno odgovornom poslovanju. Za sudionike konferencije, pred- stavljene studije bile su podloga za razmatranje različitih aspekata i problema- tike društveno odgovornog poslovanja u Republici Hrvatskoj, a autorima Zbirke provjera relevantnosti i aktualnosti onoga o čemu su pisali. Studije su u Zbirci predstavljene abecednim redom, stoga je prva studija ona poduzeća Avon koje svoj humanitarni rad usmjerava na dva, za njih strateški važna projekta: borbu protiv raka dojke i sprečavanje nasilja nad ženama. Nadalje, nekoliko je studija izrađeno oko teme ekološke osviještenosti i očuva- nja okoliša. Prvo poduzeće iz ove skupine je Banco Popolare Croatia koje 2011. Osniva i prvi prihvatno logistički lanac za besplatno prikupljanje komine ma- slina u Splitsko-dalmatinskoj županiji. Treće poduzeće u ovoj grupi je Hartmann Hrvatska koje okolišem upravlja u skladu sa step environment modelom, što uključuje primjenu norme iso 14001 za sve proizvode koji se u potpunosti reci- kliraju. Slijedi poduzeće KING ICT koje 2011. Dostupan je za internu uporabu zaposlenika kao i svim dionicima zainteresiranima za ovu tematiku. U sklopu ove akcije organiziran je niz edukativno-zabavnih događaja na kojima su predstavljena ekološki odgovorna poduzeća i tehnologije, prikupljena sredstva za pomoć eko udrugama i donira- na sredstva za bioraznolikost. U ovoj je skupini i poduzeće Roxanich, ekološki proizvođač vina koji vinovu lozu uzgaja bez korištenja umjetnih gnojiva; proces dozrijevanja vina se ne ubrzava, već on traje i do pet godina s ciljem da tra- je sedam godina u skladu s dinamičkim modelom Rudolfa Steinera. Posljednje poduzeće u ovoj skupini, Vetropack Straža, u Zbirci je predstavljeno studijom o potpunom sustavu gospodarenja otpadom te modernim pogonom za čišćenje i granuliranje starog ambalažnog stakla kojim je moguće preraditi sav stakle- ni otpad nastao u Republici Hrvatskoj. Nekoliko studija vezano je uz odnos poduzeća prema zaposlenicima. Slijedi poduzeće Oikon u kojem su zapo- slenici maksimalno posvećeni radu i vlastitom napretku, a poduzeće ih u tome podupire ulaganjem u formalno obrazovanje na poslijediplomskim studijima prema njihovim preferencijama te polaganjem ispita za različite certifikate. Po- sljednje u ovoj grupi je poduzeće PIK Vrbovec koje brigu za zaposlenike i njihovu sigurnost na radnom mjestu provodi po svjetskim standardima te potiče edu- kaciju kroz ciljane razvojne programe. Ovakav sustav omogućuje i definiranje plana nasljednika pa se u svakom trenutku ima uvid u razvojne potrebe podu- zeća kao i raspoložive potencijale. Priručnik se sastoji od dijela u kojem se upućuje u osnovna pravila hrvatskog standardnog jezika i primjerene poslovne komunikacije te rječnika u kojem se nude rješenja za strane i domaće termine, izraze i pojmove. Ova banka svake godine raspi- suje javni natječaj za otkup umjetničkih djela akademskih likovnih umjetnika. Novčanom nagradom nagrađuje tri najbolja rada, a organizacijom izložbe po- maže u promociji i afirmaciji mladih umjetnika. Slučaj poduzeća Holcim Hrvatska izrastao je iz želje samog poduzeća za odr- žavanjem dobrih odnosa sa svojim dionicima, što se ogleda u poticanju poslo- vanja malih poduzetnika kroz otkup cjelogodišnjih zaliha njihovih proizvoda te njihovim pretvaranjem u kreativne i autentične božićne poklone. Poduzeće Jadran - galenski laboratorij se ističe ulaganjem u zajednicu u kojoj posluje u vidu pokretanja projekata i inicijativa koje doprinose razvoju društve- nog okruženja. Osim pružanja pomoći onima kojima je najpotrebnija, podrža- vaju projekte koji promiču druženje, sport, zdravlje i obrazovanje. Poduzeće Kuehne + Nagel Hrvatska zapošljava osobe s intelektualnim teškoća- ma, što ih svrstava u grupu nekonvencionalnih i inovativnih poslodavaca koji šalju snažnu poruku društvu. OBI Hrvatska još je jedno poduzeće koje se izdvaja po socijalnoj osjetljivosti. Končar - Institut za elektrotehniku svojim djelovanjem pokazuje da je društve- no odgovorno poslovanje rezultat sinergije svih dionika, a da ogroman inova- tivni potencijal leži u suradnji sa strateškim partnerima, prvenstveno kupcima. Nagrađeni proizvod jedinstven je jer se napaja obnovljivim izvorima energije, a za proizvodnju električne energije, uz sunce i vjetar, po prvi puta koristi i gorive članke. Odabran je zajednički projekt HUB-a i pet banaka članica pokrenut 2006. PBZ je izabran iz grupe banaka zbog svoje pozicije na tržištu kao i želje za daljnjim ulaganjem u ovo područje, prven- stveno kroz edukaciju svojih zaposlenika što će vjerojatno snažno utjecati na vidljivost odgovorne prakse u Republici Hrvatskoj. Posljednja je studija izvodljivosti koja nije orijentirana ni na jedan poslovni su- bjekt, već je posvećena ispitivanju isplativosti uvođenja sustava alternativnih izvora energije, u ovom slučaju vjetroelektrana u Republici Hrvatskoj, s obzirom na sve veće značenje koji imaju obnovljivi izvori energije. U skladu s najboljom svjetskom praksom, svaka od studija nudi i mogućnost da se znanje dodatno proširi te da se studija poveže s nekim aspektom teorije iz područja društveno odgovornog poslovanja kroz instrukcije za predavače za što je dovoljno samo kontaktirati urednika Zbirke putem elektroničke pošte. Jednako tako će se i po objavljivanju ove Zbirke nastaviti s praksom prikupljanja podataka za eventualna nova izdanja slične Zbirke s obzirom da je ovo područje izuzetno dinamično te svi vjerujemo kako će se slična praksa u Hrvatskoj unapređivati. Kao što je vidljivo iz ovih primjera, društvena odgovornost menadžmenta kao jedan od najkompleksnijih oblika menadžmenta, čvrsto je integrirana u poslov- nu praksu onih naprednih poduzeća koja se ne libe preuzeti ulogu lidera na svojim tržištima. S druge strane, nikada do sada poduzeća nisu bila pod takvim pritiskom od strane javnosti koja uslijed razvoja suvremene tehnologije ima neograničene izvore moći znanja. Zbog toga su očekivanja značajno narasla u posljednje vrijeme, pa čak i na relativno malom tržištu poput hrvatskog, sto- ga se sve izravnije traži odgovornije ponašanje poslovnih subjekata od strane raznih zainteresiranih dionika kojih svaki dan ima sve više. Biti menadžer u ta- kvom kontekstu nije nimalo lak zadatak jer se viši slojevi menadžmenta stalno suočavaju s oprečnim zahtjevima za njihovom pažnjom, vremenom i resursi- ma, svjesni da ne mogu udovoljiti svima. Ova, relativ- no nova, dimenzija integrativnog menadžmenta predstavlja nekoliko značaj- nih izazova za sve poslovne lidere jer se sada rezultati definiraju kao ravnoteža između ekonomskih, socijalnih i ekoloških očekivanja koja su rezultat etičkih odluka ključnih zaposlenika. Kako bi povećali vrijednost svojih poduzeća, me- nadžeri u Hrvatskoj na društvenu odgovornost gledaju kao na ključnu kompo- nentu prilikom donošenja strateških odluka, koja ima svoj fundus relevantnih znanja i praktičnih alata. Ova Zbirka ukazuje na različite načine integracije društveno odgovornih ponašanja, znanja i vještina u strateški menadžment hr- vatskih poduzeća. Radeći na njoj, dodatno se osnažila misao kako bi se hrvatska poduzeća usprkos kratkoročnim izazovima brze dobiti mogla, trebala i morala odgovornije ponašati naspram društva. Neka od njih to već čine, a sigurno je kako će mnoga poduzeća tim putem ubrzo krenuti, jer suvremena ekonomija ne poznaje statičke modele koji se nisu spremni prilagoditi, a tihi signal u ovom području je sve glasniji i čuje ga sve više zainteresiranih. Više nema dvojbe kako je došlo do migracije moći s političkih organizacija na poslovne, stoga poslovne organizacije imaju jasnu ulogu u suvremenom društvu. Jednako tako je jasno kako će samo one organizacije koje će se ponašati odgovorno, biti uspješne i biti valorizirane kao takve od strane svih dionika, uključujući i dvoje ključnih za njihov opstanak — kupaca i zaposlenika. Poslovni slučaj je opis stvarne situacije i obično sadrži odluku, priliku, problem ili ishod s kojim se suočava osoba ili osobe u organizaciji. Omogućava da se figurativno nađete u situa- ciji pojedinog donositelja odluke. Zelenika definira metodu studija slučaja kao postupak kojim se izučava neki pojedinačni slučaj iz određenog znanstvenog područja, ali ne predstavlja znanstvenu metodu u pravom smislu te riječi, jer se samo na temelju rezultata promatranja više slučajeva mogu izvući odre- đene zakonitosti. Heath definira studiju slučaja kao prikaz ili opis situacije, ili slijeda događaja, koji povlače za sobom ishode ili probleme za analizu i rješenje. Harling piše kako je studija slučaja holistički pristup koji istražuje i opisuje neki fenomen u njegovu prirodnom ambijentu. Studija slučaja pokušava uhvatiti odnose koji postoje u stvarnosti, često unutar jedne organizacije, stoga su i u ovoj Zbirci studije slučaja uglavnom fokusirane na jednu organizaciju. Čak kada je u studiji više organizacija, uvijek je jedna organizacija ključna te se promatra- ju njeni odnosi s ostalima u mreži. Studije slučaja obično ispituju međuovisnosti svih varijabli pojedinog do- gađaja ili situacije da bi pružili njegovo ukupno razumijevanje. Također, studija slučaja koristi se kada istraživač ima malu kontrolu nad događajima te kada se radi o stvarnim problemima stavljenim u kontekst specifičnog okruženja, što je slučaj kod industrijskih poslovnih su- stava. Iako se sve više počinju koristiti studije slučaja uživo ili nove tehnolo- gije poput blogova gdje se studija slučaja razvija simultano, pisana forma je još uvijek najčešći oblik. S obzirom da se najčešće temelje na stvarnoj situaciji, pisanju studija slučaja prethode posjeti organizaciji i sakupljanje podataka koji će se nalaziti u studiji slučaja. Za razliku od specifično usmjerenih metoda, studija slučaja rješava probleme kod kojih je potrebno cjelovito razumijevanje događaja korištenjem induktivne logike. Prije početka oblikovanja studija slučaja potrebno je odrediti i odabra- ti tip koji će se koristiti prilikom istraživanja. Ona može biti bilo pozitivistički orijentirana, bilo interpretativno, što ovisi o istraživaču jer različiti istraživači mogu na različit način interpretirati prikupljene podatke; metodi prikupljanja podataka i tehnikama koje se koriste. Istraživač prilikom izrade najčešće mora izaći na teren i posjetiti organizaciju ili organizacije o kojima piše jer je pored javno dostupnih podataka to najbolji način, ne samo za prikupljanje informa- cija o konkretnoj situaciji koju opisuje, već se na taj način može anticipirati neke čimbenike koji garantiraju autentičnost i relevantnost studije slučaja za određeno područje znanstvenog interesa. Također, ti čimbenici razlikuju ovu metodu od bilo kakve druge metode prenošenja kompetencija, s obzirom da je ona obilježena osobnošću onoga koji ju piše kao i činjenicama koje su dovele do određene situacije koja se opisuje. U ovoj Zbirci, naš fokus će biti na prenošenje znanja jer ova metoda doslovno omogućava osobi koja uči da se stavi u poziciju donositelja odluke i na osobnoj razini prihvati informacije kojima je izložena. Opetovane prilike da se student stavi u poziciju donositelja odluke gdje mora sagledati, identificirati, analizirati i riješiti određene zadatke koristeći se čimbenicima koji su oblikovali realnu po- slovnu situaciju i izgrađuju kompetencije pojedinca u skladu s područjem pro- fesionalnog razvoja kojem je usmjeren. Prema istraživanju Rodriguesa, dvije su temeljne skupine tehnika učenja, odnosno podučavanja — pasivna i aktivna. Pasivnih je šest tehnika: 1. Metoda poslovnih slučajeva najjednostavnije bi se mogla opisati kao korište- nje poslovnih slučajeva za podučavanje i učenje. No, postoje i druge definicije. Umjesto udžbenika, metoda poslovnih slučajeva koristi opise specifičnih po- slovnih situacija. Umjesto predavanja, nastavnik koristeći ovu metodu vodi diskusiju o poslovnim situacijama. Metoda podučavanja u kojoj studenti i pre- davači sudjeluju u direktnoj raspravi o poslovnim slučajevima ili problemima. Metoda poslovnih slučajeva, dakle, uključuje kako posebne materijale za podu- čavanje, tako i posebne tehnike korištenja tih materijala u procesu podučavanja. Studije slučaja mogu biti iznimno važni alati za poticanje procesa učenja na različitim razinama — studenti su prisiljeni suočiti se s identičnim odlukama i dilemama s kojima se menadžeri svakodnevno susreću. U ovom odrazu stvar- nosti, student preispituje vrijednosti, sustav vrednota i ciljeve. Ključ je neizvje- snosti: studenti trebaju odgovoriti na pitanja onako kako misle, kako bi po- stupili u nekoj situaciji i koje probleme i izazove smatraju važnima. Upotreba studija slučaja trebala bi stvoriti atmosferu u učionici u kojoj studenti uspijeva- ju tako što vježbaju vještine vodstva i grupnog rada u okviru stvarnih problema. Sve se češće govori o metodama učenja i podučavanja, a ne samo o metodama podučavanja, što nas jasno podsjeća kako je svrha podučavanja učenje te da se ta dva procesa ne bi smjela razdvajati. Proširivanje metoda koje će biti dostu- pne za hrvatske nastavnike kroz izradu ovakve Zbirke, uz promociju društvene odgovornosti hrvatskih poduzeća i poticanja da se takva praksa dalje razvija, jedan je od ključnih ciljeva njene izrade. U Tablici 1 u nastavku je dan prikaz i pregled metoda podučavanja i učenja grupiranih prema različitim ciljevima koji se žele ostvariti. Popisi pisanih materijala za čitanje 4. Korištenje vježbi koje zahtijevaju od studenata da pronađu aktualne i relevantne podatke 7. Razvijanje vještina korištenja knjižnice i ostalih izvora podataka 8. Materijali za otvoreno učenje 10. Korištenje interneta Razvijanje sposobnosti za upotrebu ideja i informacija 1. Rasprave i debate 10. Pisanje eseja Razvijanje sposobnosti studenata da testiraju ideje i dokaze 1. Seminari i konzultacije 2. Povratna informacija o napisanom radu 6. Projekti za istraživanje 2. Radionice o tehnikama kreativnih rješavanja problema 3. Korištenje tehnika opuštanja 10. Rješavanje problema Pomoć u osobnom razvoju studenata 1. Sažeto učenje skripte 4. Strukturirana iskustva u grupama 8. Profiliranje Razvijanje kapaciteta studenata da planiraju i upravljaju vlastitim učenjem 1. Sažeto učenje skripta 2. To zahtijeva sposobnost pre- poznavanja uobičajenih i specifičnih elemenata poslovnog problema. Kroz studiju slučaja studenti bi, vođeni profesorom, trebali surađivati, analizirati i sintetizirati suprotstavljene podatke, kao i različite poglede na svijet. Svrha je definirati i prioritizirati cilj, uvjeriti i inspirirati one s drugačijim mišljenjima, do- nositi teške odluke s nesigurnim informacijama i iskoristiti prilike u trenutku sumnje. Ovi su atributi posebno vrijedni u kontekstu društveno odgovornog poslovanja i strategije; organizacije su kontinuirano prisiljene vrednovati razli- čite aspekte svoje uloge u društvu i njihove međuodnose s drugim dionicima. Povijest metode poslovnih slučajeva seže u po- četak 20. Točnije, metoda učenja pomoću studija slučaja razvijena je u 20-tim godinama 20. Osnovna ideja bila je simulirati stvarne izazove s kojima se susreću poduzeća u učionici, kako bi se unio život i dublje znače- nje u edukaciju o menadžmentu. Najzaslužniji za uvođenje metodologije po- slovnih slučajeva i zapravo njeno determiniranje kao standarda, je Harvardska poslovna škola, osnovana 1908. Već onda, tadašnji dekan Edwin F. Gay savjetuje profesora marketinga Melvina T. Copelanda da kao dodatak predavanjima počne kori- stiti studentske rasprave, nadopunjene s predavanjima i čestim izvještajima. Dekan Donham, pravnik koji se usavršavao koristeći upravo metodologiju po- slovnih slučajeva koja je bila normalna praksa u pravu, prepoznao je važnost korištenja poslovnih slučajeva u menadžmentu i snažno poticao cijelu školu na korištenje te metodologije. No, poslovni slučajevi u menadžmentu su se morali razlikovati od onih koji su se koristili u edukaciji pravnika. Za menadže- re, primarna zadaća je donošenje i implementacija odluka, često u vrlo nesi- gurnom okruženju. Iz ovog programa proizašle su studije slučaja iz svih disciplina poslovne ekonomije, tako da su do sredine 1930-ih poslovni slučajevi postali jedna od glavnih metoda prenošenja znanja na harvardskoj poslovnoj školi. Kada govorimo o metodologiji i studijama slučaja onda je ključno spomenuti kako je tome doprinijela utemeljena teorija. Ova metodologija je na određeni način integrirala, spojila kvalitativne metode studija slučaja čikaške sociološke škole i kvantitativne metode analize podataka. Kod nje je ključno da podaci generiraju teoriju, a ne obrnuto. Stake, Yin i Heath pisali su o istraživanju studija slu- čaja te su predložili tehnike za uspješnu organizaciju i provođenje istraživanja vezanih uz njih. Također, ističu važnost jasne artikulacije teorijske perspektive, određivanja ci- ljeva studije slučaja, odabira predmeta, odabira prikladne metode prikupljanja podataka te dozvoljavanja određenih ustupaka prilikom formiranja konačne forme studije slučaja. Tijekom procesa stvaranja studije slučaja važno je ima- ti na umu kako je za dobru studiju slučaja, objekt istraživanja važniji od same istraživačke metodologije. Situacija o kojoj se piše mora biti dovoljno zanimljiva, ne previše jednostavna, niti kompleksna, poticati na interes za daljnje istraživa- nje i angažman te napisana iz konteksta koji je donekle poznat. Studija slučaja ne bi trebala sadržavati informacije koje su nepotrebne i koje nisu u funkciji stjecanja znanja. Cijela svrha studije slučaja jest da ispuni svoju funkciju, a to je prenošenje znanja i izgradnja kompetencija. Pisanje studije slučaja je složen proces, ali donosi satisfakciju kada vam stvarno klikne; djelomično zato jer an- gažira ljude da se otvore, da ponovno prožive i stvarno iskomuniciraju događaje koji su se dogodili, s kojima su se identificirali, a to i jest zapravo smisao života. Što, dakle, čini izvrsnu studiju slučaja društveno odgovornog poslovanja? Velik broj savjeta može se primijeniti i na studije slučaja o društveno odgovornom poslovanju. Studija slučaja bi trebala prikazati situaciju koja ima utjecaj na budućnost organizacije i im- plikacije na korporativnu strategiju. Bazirana je na zanimljivoj priči. Trebala bi imati zanimljiv sadržaj koji je povezan s iskustvima studenata. Konačno rješenje možda još ne postoji, no student će ga trebati ponuditi nakon rasprave o slučaju. Ima jasan fokus prema studentima. Treba biti jasno za koju vrstu publike je namijenjena. Studenti preddiplomskog studija imaju različita iskustva u usporedbi sa studentima MBA studija. Što studija slučaja čini za kolegij i za studenta? Koje teorije se koriste? Kako bi studenti trebali biti uklju- čeni? Izvrsne studije slučaja pružaju prijedloge za okvire i literaturu za nastav- nike i studente. Temelji se na nedavnoj situaciji. Kako bi bila što stvarnija, priča bi trebala prikazivati izazove iz recentne situacije u poslovnom svijetu. Citati iz novina, intervjua ili internih dokumenata poduzeća trebali bi se koristiti kako bi slučaj bio autentičniji. Važna je za publiku. Slučaj bi se trebao odabrati tako da uključuje dionike koji su studentima relativno poznati ili s kojima će se vrlo vjerojatno suo- čiti. Ovo povećava empatiju studenata te čini studiju slučaja nečim što je korisno i vrijedno proučavati. Ne moraju svi slučajevi sadržavati dilemu pred kojom se nalazi menadžer ili problem koji se treba riješiti, no u tom slučaju mora postojati aktualnost i privlačnost teme. Primjeri najboljih praksi često su dosadni studentima, dok su kod slučajeva koji predstavljaju dilemu ili do- nošenje odluke, studenti prisiljeni suočiti se s izazovima. Uključite povi- jesni pregled i dovoljnu količinu podataka za donošenje razumnih odluka. Slučajevi bi se trebali koristiti za više od samo lokalne ili nevažne odluke; trebale bi se moći primijenjivati u više područja. Studija slučaja bi morala pružati korisne generalizacije i jasnu pouku. Najkraća je što može biti. Slučajevi bi trebali biti dovoljno dugi da prezen- tiraju sve bitne činjenice, no moraju zadržavati visoku razinu interesa čita- ča. Kompleksnost slučaja može se predstaviti u fazama. Nakon danih podataka, može se postaviti pitanje i prva točka odluke, a tek onda nastaviti s do- datnim informacijama. Konačno: nikada nije gotova, već se ispravlja nakon što se svaki puta ispro- ba na nastavi. Često se događa da je percepcija studije slučaja na nastavi drugačija od očekivane. Različiti mentalni modeli ili razumijevanje osnova menadžmenta također mogu smanjiti njezinu primjenjivost u različitim geografskim i kulturnim kontekstima. Iz svega ovoga je vidljivo kako se dobra studija slučaja bazira na logici i argu- mentima, interpretaciji nekih povijesnih činjenica, kvalitativnom istraživanju, korelaciji među relevantnim čimbenicima te simulaciji stvarne situacije unutar danog konteksta. Instrukcije za predavače U najvećoj europskoj bazi studija slučaja ECCH koja sadrži blizu 45. Prema istraživanju koje su proveli, gotovo 50% studija slučaja ima ovakve instrukcije, a od najpo- pularnijih 50 studija, njih 80% ima neki oblik instrukcija za predavače. Kao što je već nekoliko puta napisano, dobre studije slučaja su uvijek povezane s cilje- vima učenja, što uključuje različite koncepte, teorije, alate, tehnike i metode. Međutim, temeljne konceptualne ideje ponekad nisu jasno izražene u slučaju te instrukcije pružaju predavaču sredstvo pomoću kojeg iskorištava puni poten- cijal slučaja na nastavi. Instrukcije predavaču trebaju pružiti korisne pozadinske informacije kako bi se slučaj bolje razumio. U ovoj Zbirci želimo kontinuirano razvijati instrukcije za predavače kako bi se olakšala primjena studija slučaja u procesu prenošenja znanja, kako bi se one čim više raširile i imale čim širu pri- mjenu za sve oblike formalnog i neformalnog obrazovanja te je zato omoguće- na direktna komunikacija s urednikom putem elektroničke pošte. Instrukcije za predavača predstavljaju dodatne dokumente koji omogućavaju predavačima da adekvatno iskoriste studiju slučaja za prenošenje znanja stu- dentima i trebale bi imati sljedeće elemente: Sažetak slučaja — sažetak slučaja je kratka verzija slučaja u kojoj se ističu glavni elementi studije slučaja i kontekst u kojem je smještena. Koji su glavni akteri? Koji se problem u slučaju ističe? Treba imati na umu kako su kontekst i fenomen koji se opisuju umreženi i isprepleteni. Ciljevi učenja slučaja i ciljana publika — instrukcije za predavača jasno pružaju informacije o ciljevima učenja i ciljanoj publici. Pristup predavanja i poučni elementi — instrukcije za predavača trebaju omogućiti prijenos znanja. Slučajevi su orijentirani na pitanja, a bilješka bi sustavno trebala pomoći predavaču kako postaviti relevantna pitanja. Također, treba pružiti moguće odgovore na pitanja koja bi se vjerojatno mogla pojaviti u razredu tijekom diskusije. Pitanja mogu biti razvijena na način da se studenti pripreme na raspravu tijekom nastave kako bi se otvorila ili unaprijedila rasprava. Ove upute služe kao početna točka predavaču te se moraju prilagoditi određenim situacijama. Ostali poučni elementi mogu biti predstavljanje dodatnih informacija tijekom kolegija, prijedlozi za grupni rad, igre uloga, ili zadaci studentu kako bi se konsolidirao proces učenja. Daljnje čitanje, literatura, potpora medija — potrebno je navesti savjet za daljnje čitanje i popis literature koja bi mogla biti korisna u savladavanju koncepata i teorija u slučaju. Povratne informacije i perspektive — instrukcije za predavača trebaju sadržavati bilo kakve savjete koje autor može dati iz vlastitog iskustva u predavanju studije slučaja. Što je dobro funkcioniralo, a što nije i zašto? Ukoliko postoji informacija o stvarnom rješenju slučaja, ona bi se trebala uključiti u bilješke za predavača. Prijedlozi za moguća istraživanja koja bi mogla pružiti podlogu za detaljnije učenje ili neku vrstu prijenosa znanja u drugim kontekstima, bi također trebali biti uključeni. Ovo su osnovni prijedlozi za sadržaj instrukcija za predavače. Postoji još velik broj pristupa, no u suštini, studije slučaja bi trebale biti kratke, dobro struktu- rirane i sveobuhvatne. Grounded Theory Glaser, B. Trenutačno okuplja preko 550 institucija i organizacija. Ovu studiju slučaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, Dino Krčar i Petra Škrobot. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Izravna ili direktna prodaja predstavlja oblik maloprodaje izvan proda- vaonica koji u sebi uključuje osobni kontakt s potencijalnim kupcima u njihovim domovima ili uredima, te komunikaciju preko telefona koju inicira maloprodavač. Kompanija je prisutna u više od 100 država diljem svih kontinenata s čak 6,5 milijuna svojih predstavnica, a ta brojka kontinuirano raste. Avonova vizija jest biti kompanija koja svojim proizvodima i uslugama najbolje zadovoljava potre- be osobnog ostvarenja svake žene. Kompanija Avon prisutna je i na hrvatskom tržištu od 1997. Danas Avon u Hrvatskoj ima 37 zaposlenih, od službe za korisnike do marketinga te stručnjaka za prodaju i poslovnu analizu. Također, broji više od 13. Prema podacima iz 2008. Osim Oriflamea, najvećeg direktnog konkurenta u kataloškoj prodaji, kao indirektni konkurenti pojavljuju se Quelle, Otto i La Redoute koji u svojoj ponudi ima de- korativnu kozmetiku Yves Rocher. S obzirom da su u Republici Hrvatskoj Ori- flame i La Redoute jedini koji kozmetiku još uvijek prodaju direktnim putem, jačina industrijskog suparništva nije velika, jer ostatak industrijskih suparnika u segmentu kataloške prodaje izuzev gore u tekstu navedenih , u svojoj ponudi nema kozmetičke proizvode. Tome u prilog ide i relativno ujednačen kapacitet proizvodnje, slaba uvozna konkurencija i niski fiksni troškovi. Potražnja za ovim proizvodi- ma posljednjih nekoliko godina u Hrvatskoj stagnira, stoga poduzeća svoj tržiš- ni udjel mogu povećati samo preuzimanjem udjela tržišnog konkurenta. Ulazne zapreke prilično su visoke jer oba poduzeća imaju velik broj lojalnih klijenata i snažnu prodajnu mrežu, dok je razina potencijalne proizvodne diferencijaci- je prilično niska. Budući da je riječ o multinacionalnim kompanijama s velikim iskustvom na raznim tržištima, teško im je distribucijski i cjenovno konkurirati u samom početku. U svom poslovanju, oba konkurenta koriste društvene mreže za promociju svo- jih proizvoda i aktivnosti. Društvene mreže pojednostavile su komunikaciju na relaciji kupac—prodavač. Putem njih, kupci kontinuirano dobivaju relevantne i najnovije informacije o proizvodima, aktualnim pogodnostima kupnje, popu- stima, nagradnim igrama, humanitarnim akcijama i svim drugim aktivnostima kompanije. Korisnici također mogu postavljati pitanja, ali i ostavljati vlastite komentare o proizvodima. Trenutno Avon ima preko 13. Tijekom trotjednih kampanja, Avon putem kataloga lansira i promovira nove proizvode, što znači da godišnje izda 17 kataloga. U tim katalozima su pred- stavljeni kozmetički proizvodi i modne potrepštine po prihvatljivim cijenama. Narudžbe se šalju putem interneta, telefonom ili putem sms poruke, a naručena roba dostavlja se direktno na željenu adresu ili besplatno na najbližu poštu. Usprkos kriznom razdoblju, Avon je nastavio bilježiti dobre poslovne rezulta- te. Počevši sa zadnjim kvartalom u 2009. Ukupni prihod četvrtog kvartalnog razdoblja iznosio je 3,2 mili- jardi američkih dolara, što predstavlja rast od 13% u odnosu na isto razdoblje 2008. Prihod od prodaje kozmetičkih proizvoda u četvrtom kvartalu 2009. U regiji Srednje i Istočne Europe, zabilježen je rast u hrk od 20%, a rast regije po- taknula je Rusija s porastom prihoda od 29%. Broj Avon predstavnica porastao je za 15%, a broj prodanih jedinica za 11% u odnosu na isti kvartal u 2008. Operativna dobit povećana je za 34% u odnosu na isto razdoblje 2008. Kao rezultat poslovanja, Avon je 2010. U drugom kvartalu 2010. U trećem kvartalu 2010. Prihod od prodaje kozmetičkih proizvoda u trećem kvartalu 2010. Operativna dobit povećana je 7% u odnosu na isto razdoblje u 2009. Biti lider na tržištu direktne prodaje kozmetike u svih tih 15 godina nije mala stvar i na to smo izrazito ponosni. Tome svjedoči i direktorica Avona u Portugalu, Adriana Giurissa, koja je počela kao Avonova predstavnica i u više od 30 godina, korak po korak, izgradila karijeru unutar kompanije. Kroz karijeru prošla je različite pozicije, počevši od predstavnice, voditeljice tima, voditelji- ce zone, voditeljice prodaje na razini države, glavne direktorice za regiju, me- nadžerice za razvoj weba u regiji Zapadna Europa i konačno, direktorice Avona u Portugalu. Kako i sama kaže, Avon joj, uz obitelj, predstavlja život. Shodno tome, velik dio aktivnosti usmjeren je upravo na očuvanje zdravlja, održivi ra- zvoj i filantropske aktivnosti s posebnim naglaskom na poboljšanje društvenog položaja žena. Investicije u razvoj zajednice Koliko je Avon posvećen društveno odgovornom poslovanju, najbolje se ogleda u Avonovoj misiji, vrednotama koje promiču, te načelima putem kojih djeluju. Neke od smjernica Avonove misije su postati svjetski lider u kozmetici i kroz to izgraditi jedinstven asortiman kozmetičkih i ljepotom povezanih proizvoda. Također, svojim inovacijama i vrijednostima nastoje nadmašiti svoju konkuren- ciju u kvaliteti, kako bi postigli imidž omiljene kozmetičke kompanije među že- nama. Vizija Avona u globalnom smislu je biti kompanija koja će kroz svoje proizvode, usluge i predanost, najbolje razumjeti i zadovoljiti potrebe žena. U ove akcije je Avon do kraja 2011. Iako je napredak primjetan, rak dojke ostaje najčešće dijagnosticiran rak kod žena, a od početka akcije prikupljeno je i donirano preko 585 milijuna američkih dolara. U Hrvatskoj godišnje oboli oko 2. Pravovremenom dijagnozom moguće je u više od 90% slučajeva spriječiti razvoj bolesti i uspješno prevenirati rak. Govoreći o društveno odgovornom poslovanju u kompaniji, gospođa Lucija Jo- sipović naglašava da u Avonu smatraju kako je rak dojke najveći zdravstveni problem modernih žena. Radimo s neprofitnim organizacijama i svaka donacija je potpuno transparentna. Kroz program stipendiranja, koji je pokrenut na globalnoj razini, upravo smo dobili i dvije stipendije za naša dva liječnika iz Zagreba i Zadra da se specijaliziraju u Sjedinjenim Američkim Državama. Cilj borbe protiv raka doj- ke je zapravo pronaći lijek, a dok se on traži Avon globalno ima velika financij- ska izdvajanja za istraživanja u Americi , svi zajedno radimo na buđenju svijesti žena da se samopregledaju i idu redovno na preglede. U borbi protiv raka dojke, Avon je u 2010. Željeli bismo doprijeti do što više žena, svih dobnih skupina. Svijest treba podizati od najranijih pa do najzre- lijih godina. To je jedini način da se iskorijeni ova bolest. Upravo zato, te akcije moraju biti njima i prilagođene. Nasilje nad ženama je još jedan od problema današnjeg društva o kojem treba podići razinu javne svijesti. Avonova globalna kampanja za borbu protiv nasilja nad ženama kontinuirano traje u više od 50 država u kojima Avon posluje, a Republika Hrvatska je jedna od njih. Lokalne akcije započete su 2010. Tu su i potpore drugim lokalnim nevladinim udrugama, kao što je donacija u iznosu od 50. Osim brige za život ljudi u zajednici, Avon posvećuje posebnu pažnju i zaštiti okoliša, te brizi o životinjama. Odavno je već prepoznat kao lider u borbi protiv testiranja proizvoda na životinjama. Nadalje, traži i od svojih dobavljača da isključe životinje iz te- stiranja, te u suradnji s ostalim kozmetičkim kompanijama prvenstveno Mary Kay i Estée Lauder radi na istraživanjima alternativa. Jednako tako, Avon na globalnoj razini provodi različite akcije vezane uz brigu za okoliš i prirodu kao stanište životinja. U ovu akciju je uključeno preko 65 zemalja s ciljem sprečavanja deforestacije. Sječa šuma je na drugom mjestu uzroka globalnih klimatskih promjena, odmah poslije izgaranja fosilnih goriva. Pra- šume podržavaju nevjerojatnu biološku raznolikost životinja, bilja i ptica koje održavaju ravnotežu života na planeti. Atlantska prašuma proteže se preko di- jelova Brazila, Argentine i Paragvaja te je jedna od najugroženijih tropskih šuma na planeti. Nekada je bila veličine obale SAD-a od Mainea do Južne Karoline, a danas je ostalo samo 7% u malim izoliranim dijelovima. Kada bi se Atlantska prašuma u cijelosti obnovila, svake bi se godine iz atmosfere otklonilo 10 mili- juna tona ugljičnog dioksida. Avon je u 2010. Akcija se nastavlja i dalje u svim zemljama u kojima kompanija ima svoje predstavništvo. Tome u prilog govori vrlo niska stopa fluktuacije. I sama sam ovdje evo već 12. U edukaciji svojih zaposlenika koriste najnovije inovativne metode. Ovaj program ima za cilj upravo to promijeniti na način da svaka od zaposlenica uči svoju kolegicu iz drugog odjela koje su njene zadaće, a interakcija će biti poticana u oba smjera kako bi se postiglo veće organizacijsko znanje o cjelokupnom poslovanju po- duzeća, ali i bolja povezanost među zaposlenicima. Svojim zaposlenicima tako- đer pružaju mogućnost vlastitog odabira i jednakih mogućnosti napredovanja, time što se može birati područje unutar organizacije kojim se žele baviti, a važ- no je i naglasiti kako se u politici zapošljavanja potiče raznolikost zaposlenika, te ih se aktivno podupire da očuvaju ravnotežu između posla i privatnog života. U Avonu naglašavaju kako su ljudi izvor njihovih konkurentskih prednosti. Su- kladno tome, potiču ih da budu društveno osjetljivi i tijekom prodaje pridaju veliku važnost promociji humanitarnih akcija. Konkretno, svim korisnicima se ovisno o njihovim preferencijama nude posebne linije proizvoda kojima se želi pomoći u rješavanju ranije opisanih društvenih problema. U Hrvatskoj se najče- šće prodajom prikupljaju sredstva za borbu protiv raka dojke, kao i sredstva za borbu protiv nasilja nad ženama. Prodaja Avonovih proizvoda na akciji kojom se prikupljaju sredstva, najčešće su posebno dizajnirani baš za taj cilj. Pothvati u svijetu i Republici Hrvatskoj Kao što je već istaknuto, Avon vodi posebnu brigu o položaju žena u društvu i o zdravstvenim problemima s kojima se susreću. Ova Avonova Zaklada pomaže i potrebitima kroz svoje programe pomoći u slučaju izvanrednih stanja i katastrofa. Tako je, primjerice, nakon razornih potresa donirala milijun dolara pomoći Haitiju te pet milijuna dolara za obnovu u Kini. Konferencija je održana od 28. One su pred više od 1. To su Selena Gittens iz Kanade i Evelina Anusauskaite iz Litve, izabrane na temelju glasova članova žirija i više od 2,5 milijuna glasova primljenih putem internet- ske stranice projekta. Selena i Evelina snimit će profesionalan album koji će se prodavati na odabranim tržištima u cijelom svijetu, a dio će prihoda od prodaje albuma tijekom 2012. Najznačajniji projekt na području Republike Hrvatske je Avonova borba protiv raka dojke. Neki od proizvoda koji su se nudili su: putna bočica, šalica, cjedilo za čaj, broš roza vrpca, privjesak za mobitel i privjesak roza vrpca. Borbu protiv raka dojke Avon je proširio provođenjem besplatne mamografije u različitim dijelovima Hrvatske. Želeći ne samo probuditi svijest o potrebi redovitih pregleda, nego i pomoći u svim dijelovima zemlje, Avon je organizirao akciju pozivajući žene iz najrizičnije skupine od 40 do 50 godina na besplatan mamo- grafski pregled. Tijekom akcije odrađeno je više od 1. Kampanja za borbu protiv raka dojke nastavljena je i u 2011. To je akcija koja je dio cjelovite kampanje za borbu protiv raka dojke. Šetnja je bila organizirana sredinom lipnja 2011. Program je vodila Barbara Kolar, Avonova ambasadorica i glasnogovornica akcije. U okviru ove inicijative za 50 odabranih specijalista iz zemalja diljem svijeta osigurat će se intenzivna edu- kacija u 12 vodećih onkoloških medicinskih centara SAD-a tijekom 2012. Osim borbe protiv raka dojke, Avon je veliki dio svojih aktivnosti i sredstava usmjerio u borbu protiv nasilja na ženama. U Avonu su osmislili i dizajnirali posebne proizvode sa simbolom vječnosti, simbolom borbe — narukvica, ogr- lica i prsten vidi sliku 4 , koji budi solidarnost i jedinstvo svih žena diljem svijeta. Sredstva su se prikupljala prodajom navedenih proizvoda putem Avo- nova kataloga. U Hrvatskoj je krajem 2010. Kampanja se promovirala pu- tem Avonova kataloga i internetske stranice te putem ostalih medija. Uz cjelo- vitu medijsku kampanju, te uz pozive dobrih ljudi i njihove donacije, sakupljeno je 100. Iz ovih primjera vidljivo je kako Avon aktivno radi na tome da ostane vodeća svjetska zaklada koja će biti fokusirana na žene. Velika sredstva se ulažu u Za- kladu, putem koje se financiraju različiti društveno odgovorni projekti, kako glo- balno, tako i na lokalnoj razini. Može li Avon unaprijediti svoju društveno odgovornu praksu u Hrvatskoj? Ako može, na koji način? Koje sve oblike uzročno povezanog marketinga prepoznajete u ovoj studiji slučaja? Što mislite u kolikoj je to mjeri važno za hrvatske kupce? Po čemu se razlikuje Avonov pristup različitim dionicima? Razvoj strategije poduzeća mora biti temeljen na rezultatima analize indu- strijske strukture. Industrijska analiza, kao važan dio strateške analize, treba pomoći u predviđanju prosječne razine dugoročne profitabilnosti industrije i razumijevanju strateških razlika između industrijskih konkurenata. Nacrtaj- te i analizirajte industrijsko suparništvo na tržištu direktne prodaje kozme- tičkih proizvoda u Hrvatskoj? Koje se konkretne akcije mogu poduzeti kako bi se dodatno promovirao humanitarni rad Avona ali i drugih podzeća u Hrvatskoj? Na koje načine Avon može dodatno podići razinu svijesti o važnosti redovitih pregleda i stavljanja ljudskog zdravlja na prvo mjesto? Vidite li prostor za napredak u želji da ostvare svoje ciljeve? Kako su te akcije povezane s podizanjem svijesti o položaju žena u društvu? Na globalnoj razini, na poslovni rezultat u trećem kvartalu, značajno je utjecao pad tečaja američkog dolara. Interesantno je kako se akcija provodi pod krilaticom 5R od engleskih riječi za smanjiti reduce , ponovno upotrebiti reuse , reciklirati recycle , ponovno razmisliti rethink i ponovno zasaditi replant. Mirjane Matešić iz Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj HRPSOR. Studiju slučaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, Vanda Horvat i Petar Ninić. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Unutar tržišta, banke se obično klasificiraju na velike, srednje i male. Velike su banke one čija aktiva čini više od 5% ukupne aktive banaka, srednje one s 1 — 5% ukupne aktive, a male one s manje od 1% ukupne aktive. Razlog tome bile su relativno niske ulazne barijere, s obzirom na to da je minimalni kapital za osnivanje banke bio 55 milijuna kuna, što je omogućilo mnogim ma- lim bankama da uđu na tržište. No ulazak stranih banaka na hrvatsko tržište postupno je povećavao konkurenciju na bankarskom trži- štu, snižavajući kamatnu maržu koja je omogućavala malim bankama da dobro posluju, zbog čega dolazi do polagane homogenizacije tržišta. Povlačenje depozita i gubitak povjerenja u hrvatski bankarski sustav uzrokovalo je depre- cijaciju kune, a ulazak hrvatske ekonomije u recesiju smanjio je kreditiranje ba- naka, što je rezultiralo širenjem epidemije neplaćanja, nelikvidnosti i financijske nediscipline. U razdoblju između 1998. Tako je njih 11 izašlo s tržišta, a dvije su spašene. Broj banaka u Hrvatskoj znatno se smanjio i na tržištu kon- solidirao u okviru velikih bankarskih grupacija. Naime, slabije banke nisu mogle opstati u novom, konkurentnijem tržištu pa su bile prisiljene izaći s tržišta ili se pripojiti, odnosno spojiti s uspješnijim bankama. Dakle, ukupno su na hrvatskom bankarskom tržištu djelovale 33 banke, što je ne samo drastično smanjenje ukupnog broja banaka u odnosu na 1997. S druge strane, HNB ustraje na tome da je stabilnost sustava utemeljen na istim pravilima igre za sve, što uglavnom re- zultira manjom pažnjom prema problematici malih banaka u Hrvatskoj. Stoga je potkraj rujna 2011. Zatim Primorska banka s 9 milijuna kuna i Nava banka sa 6 milijuna kuna. Sve te banke imaju tržišni udio manji od 1%, što zaista potvrđuje kako je položaj malih banaka u sektoru relativno nepovoljan u odnosu na veće tržišne igrače. Kao uzroci niže profitabilnosti i poslovanja s gubitkom malih banaka navode se pritisci zbog rasta loših kreditnih plasmana, smanjenje kamatnih marži, jača- nje konkurencije te visoki fiksni troškovi uz manji opseg poslovanja. Doda li se tome činjenica da će ulaskom Hrvatske u Europsku uniju strane banke moći bez odobrenja HNB-a otvarati svoje podružnice u RH, može se zaključiti da će male banke morati provoditi daljnje promjene u svojem poslovanju kako bi opstale na tržištu. Također, realno je i očekivati daljnju konsolidaciju tržišta, ponajpri- je spajanjem banaka s ciljem stvaranja igrača koji su troškovno učinkovitiji, a ujedno imaju i jaču bazu klijenata i depozita. No ako se u obzir uzme struktura hrvatskog gospodarstva, vidi se kako male banke potencijalno čeka pozitivna budućnost. Naime, temeljna prednost malih banaka u odnosu na velike jest u poslovanju s lokalnim obrtnicima i malim i srednjim poduzećima. Male banke imaju specifično kontekstualno, lokalno iskustvo, odnose, informacijski kapi- tal i stručan kadar za procjenu takvih poduzeća te mogu bitno brže reagirati i zadovoljiti njihove financijske potrebe. Relativno jednostavnija organizacija im dodatno omogućuje brže donošenje odluka i analizu relevantnih informa- cija. Uspješ- nost Grupe temelji se na bliskom kontaktu s klijentima i ponudi inovativnih proizvoda u svijetu u kojem se zahtjevi i očekivanja vezana uz štednju i ulaganje stalno mijenjaju. Cijela Grupa ori- jentirana je na poslovanje s građanima te malim i srednjim poduzetnicima, ima više od tri milijuna klijenata, predstavništva i banke — kćeri u Velikoj Britaniji, Luksemburgu, Rumunjskoj, Mađarskoj, Švicarskoj i Hrvatskoj, Kini, Indiji i Hong Kongu te posluje u cijelom svijetu s više od tri tisuće korespondentnih banaka. Od početka poslovanja do danas otvoreno je osam novih poslovnica, gotovo su sve preu- ređene, kupljen je poslovni prostor centrale Banke u Zagrebu, razvijena je mre- ža bankomata, uveden je novi informacijski sustav Banke, proširena je ponuda proizvoda i usluga. Ukupna kapitalna ulaganja iznose oko 88 milijuna kuna. Banco Popolare Croatia danas raspolaže mrežom od 36 poslovnica diljem Hr- vatske, zapošljava 300 djelatnika i ima više od 62. Aktiva od 2,6 milijardi kuna čini samo 0,65% ukupne aktive hrvatskih banaka, što ju svrstava u kategoriju malih banaka. Jedan od ključnih razloga zasigurno je poslovanje s profitom još od svog utemeljenja, s iznimkom 2009. Banka se obranila od trenda visokog udjela loših kredita u ukupnom portfelju disperzijom rizika, odnosno većim brojem kredita s manjim iznosom glavnice, nudeći i mogućnost reosiguranja kredita kod BNP Paribas Cardif osiguravajućeg društva. Radi se o sustavu osiguranja korisnika kredita koji pruža mogućnost zaštite sposobnosti vraćanja kredita u slučaju privremene nesposobnosti za rad, prekida radnog odnosa ili smrti osiguranika kao posljedice nesretnog slu- čaja ili bolesti. Iako taj trošak povećava efektivnu kamatnu stopu, klijent banke može mirno spavati u slučaju teže bolesti ili nezaposlenosti; njegov je kredit, naime, osiguran. ¹¹ Iz Banke ističu kako svoju snagu vide i u fleksibilnosti usluga koje nude te u pa- žnji koju pridaju odnosu s klijentima. Poslovnice su osuvremenjene prema naj- višim standardima Grupe Banco Popolare, a ističe ih postojanje tzv. Tijesna suradnja Banke s matičnom kućom omogućuje klijentima korištenje prednosti multifunkcionalne i inovativne grupe, kako na tehnološkom planu tako i na planu ponude proizvoda i usluga. Osim toga, Banka nastoji blisko surađivati s državnim institucijama i poslovnim udruženjima poput Hrvatske udruge banaka, Hrvatske banke za obnovu i razvi- tak, Hrvatske agencije za malo gospodarstvo, Ministarstva turizma, Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj, Saveza za energetiku Zagreba, UN Global Compacta te Kluba izvoznika. ¹² Banka je suradnjom osigurala približavanje svo- joj tržišnoj niši, odnosno malim i srednjim poduzetnicima, s naglaskom na pro- izvođačima, izvoznicima te turističkoj djelatnosti, a posebno na onima koji se u svojem poslovanju koriste principima energetske učinkovitosti i ekološke osvi- ještenosti. U idućem razdoblju Banka će biti usredotočena na povećanje broja klijenata, razvoj novih proizvoda i usluga te povećanje tržišnog udjela. Izvještaj se sastoji od trijutemeljnih dijelova: pokazatelja ekonomskog učinka, pokazatelja očuvanja okoliša i pokazatelja društvenog učinka. Izvještaj je izrađen u skladu s međunarodnim standardima za izvještavanje, Global Reporting Initiative GRI te u skladu s očekivanjima i interesima dionika. Iako je podijeljen na tri temeljna dijela, iz Izvještaja se jasno očituje kako se sva tri pokazatelja primjenom koncepata društveno odgovornog poslovanja ispre- pliću u svim aktivnostima Banke. Što se ekonomske komponente tiče, Banka se usredotočuje na poslovni od- nos s dobavljačima koji je reguliran posebnim internim aktima Banke, strogo poštujući rokove isporuke i plaćanja. Pri kreiranju tih dokumenata, Banka je primijenila rješenja i smjernice Zakona o javnoj nabavi. Cilj tih dokumenata jest postići što veću transparentnost procesa nabave, uglavnom kapitalnih ulaganja poput spomenutog ulaganja u IT opremu. Osim toga, Banka je svojim kreditnim poslovanjem okrenuta financiranju djelatnosti kojima stvara novu vrijednost, ponajprije financirajući proizvođače i izvoznike. Razlog je što u Ban- ci smatraju kako se kreditiranjem te vrste investicija povećava broj radnih mje- sta, potiče gospodarski razvoj i stvara pozitivno ozračje za ulaganje u ostale privredne aktivnosti. Korisnici kredita su trgovačka društva, obrtnici i zadruge, a prioritet imaju projekti koji osiguravaju novo zapošljavanje. Usto, prilikom odobravanja kreditnog plasmana Banka vodi računa o utjecaju projekta na okoliš, tražeći dokaz od klijenata o sustavnom provođenju svih standarda ve- zanih uz zaštitu okoliša. U dijelu koji se odnosi na poslovanje s građanstvom, Banco Popolare Croatia prilagodbom kreditnog portfelja vodi računa o zado- voljenju potreba svojih klijenata. Banka svoje opredjeljenje za održiv razvoj stavlja u srž poslovanja, stoga ne čudi podatak da je očuvanje okoliša dio njezine poslovne strategije uključen u sve temeljne elemente njezina poslovanja. Načela održivog razvoja primjenjuje u kreditnom poslovanju, odnosno prilikom odobravanja kredita, vodeći raču- na o ekološkim posljedicama investicija, upravljanju proizvodima i uslugama, gospodarenju imovinom, marketingu, sponzorstvima, donacijama te odnosi- ma s javnošću i edukaciji djelatnika. U ispunjavanju postavljenih ciljeva tijesno sura- đuje sa Savezom za energetiku Zagreba pa se njihova povezanost može opisati kao neformalan oblik strateškog partnerstva. Najvažnije aktivnosti u pogledu društvenih učinaka ogledaju se u brizi Banke za zaposlenike te u sponzorstvima i donacijama. U svojoj misiji Banco Popolare ističe kako su znanja i kreativnost djelatnika najveća vrijednost Banke, što po- tvrđuje i činjenica da su znatni novčani iznosi uloženi u brigu o zaposlenicima, razvoj sustava interne komunikacije te u sustav upravljanja idejama zaposleni- ka. Pripravnici se prilikom zapošljavanja upućuju na edukaciju u interni centar za edukaciju, a za postojeće zaposlenike u Centru se kontinuirano održavaju razni seminari i predavanja. Stav Banke da je znanje ključno za uspjeh i održa- vanje konkurentnosti, dovelo je do uvođenja učinkovitog planiranja edukacije. Usvojen je i Kodeks ponašanja¹³ koji potiče timski rad, kreativnost, odgovornost za ostvarenje zacrtanih poslovnih planova i ciljeva. U njemu su, između ostalog, definirani jednaka mogućnost i jednak odnos osnovnih plaća zaposlenika bez obzira na spol, kao i prilagodljivost u usklađivanju osobnih i poslovnih obveza zaposlenika, razumijevanje važnosti obitelji te humanosti općenito, kako u pri- vatnom tako i u poslovnom životu. U skladu s navedenim činjenicama ne čudi, ali ohrabruje podatak da više od 80% zaposlenika Banke čine žene, a njihov udio na menadžerskim pozicijama je 47%. Osim toga, Banka je pokazala iznimnu bri- gu za svoje zaposlenike u 2009. Banka je, naime, mogla predvidjeti negativan financijski rezultat na kraju 2009. Uz potporu Grupe, Banka je odlučila zadržati radna mjesta i žrtvovati ostvarenje profita u 2009. Ciljano se sponzo- riraju humanitarni projekti i projekti povezani s obrazovanjem djece i mlade- ži, sportski događaji djece i mladih te osoba s posebnim potrebama, kulturni i obrazovni projekti te projekti vezani uz ekologiju. Svjesna svoje društvene odgovornosti, Banka pruža podršku raznovrsnim projektima na različitim po- dručjima, poput značajnih poticaja od nacionalnog interesa, podrške dobro- tvornim udrugama koje djeluju u društvu, pri čemu se prednost uvijek daje lokalnim poticajnim projektima i pojedincima. Naime, time Banka postaje dio zajednice u kojoj posluje. Projektom se procjenjuje učinak poduzeća u glavnim područjima druš- tveno odgovornog poslovanja: ekonomskoj održivosti, uključenosti društveno odgovornog poslovanja u poslovnu strategiju, radnoj okolini, zaštiti okoliša, tr- žišnim odnosima i odnosima sa zajednicom. Banka je prepoznata i kao poduzeće koje je ostvarilo najveći napredak DOP-a u odnosu na prethodnu godinu. Ulaskom Hrvatske u Europsku uniju, u zemlji će na snagu stupiti još više zakona i pravilnika vezanih uz zaštitu okoliša. Stoga se očekuje procvat tzv. Imajući to na umu, Banco Popolare Croatia prepoznala je tržišnu nišu u tom dijelu poslova- nja te s ciljem usluživanja takve vrste tržišta surađuje s mnogim institucijama i neprofitnim organizacijama, od kojih se najviše ističe suradnja sa Savezom za energetiku Zagreba. Važnost takvih aktivnosti za Banco Popolare Croatia je velika, s obzirom na to da se radi o maloj banci. Za male i srednje poduzetnike predviđeno je financiranje ulaganja u unapređe- nje proizvodnih procesa te uređenje postojećih proizvodnih i poslovnih objeka- ta, financiranje obnove stambenih zgrada, proizvodnje opreme i proizvoda koji- ma se postiže ušteda energije te proizvodnje inovativnih proizvoda, materijala, procesa i usluga, a sve s ciljem postizanja energetske učinkovitosti, zaštite oko- liša i korištenja obnovljivih izvora energije. Ta vrsta kredita izvrsna je prilika i za građane i za male i srednje poduzetnike, ne samo s obzirom na uštedu troškova energije i povećanje ekološke svijesti, već i s obzirom na vrijednost investicije. Procjenjuje se da će u budućnosti energetski učinkovite nekretnine imati veću vrijednost, a ako se radi o poduzeću, ta vrsta investicije može imati pozitivan utjecaj na imidž poduzeća u javnosti, ali i na njegovu tržišnu vrijednost. Naime, svjesna važnosti energetske učinkovitosti i zaštite obnovljivih izvora energije, Banka znatna sredstva ulaže i u opremu vlastitih poslovnica po istim principima, a do siječnja 2012. Oznaka se dodjeljuje pravnim osoba- ma za poslovne prostore za koje se, provedenim ispitivanjem kriterija, utvrdilo da pripadaju prostorima s najvišom primjenom mehanizma održivog razvoja, posebno energetske učinkovitosti i zaštite okoliša. Između ostalog, utvrđuje se održivost prostorne pozicije poslovnog prostora, djelotvornost vodnog i komu- nalnog gospodarenja, energetska potrošnja, kvaliteta zraka i zdravlja u radnom okruženju, materijali i resursi te inovacije u dizajnu. Poslovnice su uređe- ne prema standardima Grupe, no ono na čemu se inzistiralo jest da poslovnice opremaju hrvatski dobavljači. Desku se pristupa s internetske stranice Banke, ali i s aplikacije in- ternetskog bankarstva pomoću kojih postojeći i oni potencijalni klijenti mogu pristupiti informacijama o mogućnostima financiranja projekata malih i sred- njih poduzetnika sredstvima Europske unije. Shvaćanje važnosti tih dijelova poslovanja i strast kojom Banka pristupa navedenim aktivnostima ogleda se u izjavi gosp. Stoga se često male banke specijalizirane za takav oblik poslovanja nastoje udružiti s neprofitnim institucijama kako bi povećale potražnju za svojim proizvodima posredstvom radionica za podizanje svijesti, marketinškim kampanjama i poticajima koje uglavnom provode neprofitne institucije. Može se reći da je Banco Popolare Croatia, koristeći se društveno odgovornim poslovanjem kako bi dosegla željeno trži- šte, činjenicu da je mala banka, okrenula u svoju korist i pretvorila u prednost nad ostalim bankama. Usmjeravanjem na društveno odgovorne aktivnosti, odnosno u konkretnom slučaju odobravanjem ekološki prihvatljivih kredita, banke mogu znatno doprinijeti stvaranju ekološki održi- vog gospodarstva. Osim pozitivnog utjecaja na gospodarstvo, specijaliziranje za razvoj takvih proizvoda bankama donosi i mogućnost stvaranja novih po- slovnih prilika povezanih s održivošću, ali i stvaranje dodatnih prihoda. U svije- tu je sve veći broj banaka poput Banco Popolare Croatia, stoga se banke sve če- šće dijele na komercijalne i etične, odnosno one čiji ciljevi poslovanja nisu samo ekonomski. Etične banke u svom djelovanju uzimaju u obzir i socijalne posljedi- ce svojeg poslovanja, odnosno, osim ekonomske profitabilnosti, vode računa i o socijalnoj profitabilnosti koja uključuje financiranje ekonomskih aktivnosti koje povećavaju društvenu vrijednost. Isto tako ne bismo odobrili nesiguran projekt, samo zato što je ekološki prihvatljiv. Naravno da smo tržišna ustanova, no pokušavamo što više usmjeriti svoja sredstva u pro- jekte koji će potaknuti razvoj zajednice u budućnosti pa je to jedan od kriterija odobravanja kredita. Je li veća vrijednost partnerstva i učinaka koje su polučili zajednički projekti ili troškovi administrativnih i drugih komplikacija koje je prouzročio zajed- nički projekt? Na koji se način stvaraju strateška partnerstva te koje su ključ- ne faze u njihovu formiranju? Je li Banka, s obzirom na njenu veličinu, dovoljno integrirala društveno od- govorne principe poslovanja? Smatrate li projekte društvene odgovornosti Banke kvalitetnima, pravilno fokusiranima te stvarateljima dodatne vrijed- nosti za poduzeće? Kako bi Banka trebala balansirati socijalnu i ekonomsku profitabilnost? Gdje i u kojim elementima poslovanja vidite prostor za po- mak nabolje? Koja je uloga banaka u kreaciji ekološke osviještenosti u gospodarstvu? Koja je korist Banke u ponudi tzv. Mislite li da je ispravno smatra- ti njene aktivnosti društveno odgovornim poslovanjem, s obzirom na to da Banka tako dolazi do svojeg tržišta i pronalazi svoju tržišnu nišu? Možete li pronaći još pokoji primjer slične banke u svijetu? Po čemu se ti pri- mjeri razlikuju, a po čemu sliče? Mislite li da bi država trebala biti više uključena u poticanje društveno od- govornog poslovanja banaka? Ako je tako, na koji bi način država to trebala poticati? Deloitte: Vodeće banke i osiguravatelji u Adria regiji: Detaljna analiza Adria FSI top 15. Lider 2011 : Gazivoda: Banco Popolare priprema najveći paket zelenih kredita. Banco Popolare Croatia: Upoznajte nas. Code of Ethics Mijić Wiesner, V. Zelena energija 2012 : Dodijeljene prve hrvatske nagrade za rast gospodarstva; grupacija Biovega ukupni pobjednik. UNEP FI North America Taskforce 2007 : Green financial products and services: Current state of play and future opportunities. Ovu studiju slučaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuči- lišta u Zagrebu, Ana Sudar. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Kompanija je osnovana u Meksiku 1906. Danas su strateški pozicionirani u Americi, Europi, Africi, Bliskom Istoku i Aziji. Njihova poslovna mreža proizvodi, distribuira i prodaje cement, gotovu beton- sku smjesu, agregate i vezane građevinske materijale klijentima u više od 50 zemalja, a trgovinski odnosi razvijeni su s preko 100 zemalja. Grupa cemex internacionalne aktivnosti započinje tek 1992. Tim je potezom došlo do dvostrukog povećanja kompanije po svim ključnim parametrima organizacijske izvedbe zbog širenja poslovanja na dvadeset eu- ropskih zemalja, a samim time i na Hrvatsku, preuzimajući Dalmacijacement i Readymix Croatia. Polazeći od industrije cementa koja ima dugu tradiciju u Hrvatskoj, priča započinje još davne 1865. Nakon 45 godina, sve tri tvornice postaju jedno poduzeće - Dalmacijacement koje 1997. Osnovna djelatnost poduzeća Cemex Hrvatska d. Crna Gora , Ental Inter- national Limited d. Hrvatska , Cemex Agregati d. Hrvatska , Cemex bh d. Bosna i Hercegovina , Ready Mix Croatia d. Hrvatska , Polje d. Hrvatska , Dalmacijacement d. Hrvatska i cemex Beton d. Zajednički se ulaže u poduzeće Maksimir cement d. Premda je proizvodnja cementa u središtu poslovanja Cemexa, portfelj pro- izvoda također čine beton i agregati. Postizanjem energetske učinkovitosti te orijentacijom na kupce, poduzeće nastoji zadržati poziciju lidera te postići prednosti u odnosu na konkurenciju, ali i zajedno s konkurentima djelovati u smjeru stvaranja održivog razvoja. Industrija građevinskog materijala, posebice cementa, u relaciji je s gospo- darskim uvjetima i ekonomskim ciklusima svake pojedine zemlje u kojoj kompanije iz industrije posluju. Nedavna recesija i usporavanje gospodarske aktivnosti na globalnoj razini utjecali su negativno na potražnju, odnosno po- trošnju građevinskog materijala. Iako su mnoga svjetska gospodarstva prebro- dila recesiju, Republika Hrvatska se i dalje suočava s krizom u realnom sektoru i njenim posljedicama. Nedostatak domaćih investicija i stranih ulaganja, visoka nezaposlenost i pesimizam koji prevladava u hrvatskom društvu, samo su neke prijetnje iz okoline u kojoj Cemex djeluje. Podaci Državnog zavoda za statistiku pokazuju kako se indeks fizičkog obujma građevinskih radova, kao i ukupna vrijednost izvršenih radova smanjuju od 2008. Gubitak iz poslovanja iznosi 27,8 milijuna kuna što je značajno lošije od ostvarenja u prethodnoj godini. Gubitak prije oporezivanja u 2011. Ukupna imovina na kraju 2011. Kratkotrajna imovina čini 42,2% ukupne imovine. Nekretnine, postrojenja i oprema u iznosu od 1,02 milijarde kuna naj- značajnija su stavka ukupne imovine. Ukupna kreditna zaduženost iznosila je 343,4 milijuna kuna i odnosi se na dugoročno zaduženje. Promatrajući poslovanje po segmentima, 53,9% prihoda od prodaje cementa ostvaruje se na hrvatskom tržištu, 23,6% na tržištu Bosne i Hercegovine, 10,6% na tržištu Crne Gore i 11,9% na ostalim tržištima. Potrošnja cementa u Hrvatskoj u 2011. Ukupno prodane količine cementa u Hrvatskoj su manje za 6,8% u 2011. Prodane količine u Bo- sni i Hercegovini veće su za 7,3% u 2011. Razlog padu prodaje je značajan pad potražnje za cementnim proizvodima što je posljedica daljnjeg usporavanja investicijskog ciklusa, odno- sno građevinskih radova u Crnoj Gori. Izvezene količine na ostala tržišta u 2011. Najveći rizik za poslovanje cemex-a u Hrvatskoj, u okviru tržišnih rizika, je dalj- nje smanjenje građevinske aktivnosti na glavnim tržištima kao i nelikvidnost ukupnog gospodarskog sustava u regiji. Zbog velikih proizvodnih kapaciteta koji privremeno miruju te nemogućnosti usklađivanja radne snage s potreba- ma zbog rigidnog zakonodavstva, veliki fiksni troškovi opterećuju dnevnu li- kvidnost i konkurentnost na inozemnim tržištima. Drugi je rizik dug rok naplate potraživanja od kupaca. Time je značajan udio obrtnog kapitala imobiliziran, što značajno utječe na novčani tok i mogućnost za pravovremeno podmirivanje vlastitih obveza. To posredno povećava potrebu za dodatnim financiranjem, što znači i dodatne troškove poslovanja. Daljnji rizik za poslovanje cemex-a je jačanje pritiska na sniženje cijena cementa pod prijetnjom pojačanog uvoza jeftinijeg cementa. Iako je loše stanje u gospodarstvu negativno utjecalo na poslovanje Cemexa, kompanija nije zaboravila važnost društveno odgovornog poslovanja. Kao dio industrije koja počiva na prirodnim resursima i fosilnim gorivima, Cemexov je imperativ biti lider u održivom razvoju Hrvatske. Klimatske promjene danas predstavljaju prioritet u cijelom svijetu. Cemexova sveobuhvatna strategija upravljanja emisijom ugljika, ključna je komponenta strategije održivosti poduzeća jer omogućava njegovo smanjivanje i sudjelovanje u razvijanju nove ekonomije niskog ugljika. Zaposlenici Cemexa važan su dio dionika poduzeća. U današnjem svijetu promjene su jedina konstanta. Znanstvene prognoze uka- zuju na činjenicu da će broj stanovnika u svijetu značajno rasti u sljedećih 40 godina te da će nastupiti masovna migracija ljudi iz ruralnih krajeva u gradove. Opći znanstveni konsenzus je da se klimatske promjene ne mogu ignorirati, a prosječne globalne temperature vjerojatno će značajno rasti do kraja ovog sto- ljeća. Upravo iz navedenih razloga globalna zajednica mora iznaći načine da uz efektivnije i efikasnije iskorištavanje resursa te istovremeno zadovoljavanje očekivanja lokalnih zajednica koje žele poboljšati životni stan- dard, poveća postojeće gradove i izgradi nove. Kao vodeća kompanija u glo- balnoj industriji građevinskih materijala, Cemex se nalazi na mjestu stapanja velikih socijalnih i ekoloških izazova za čije je svladavanje potrebna adekvatna filozofija i sustav društveno odgovornog poslovanja. Osnovna ljudska težnja za domom s osnovnom infra- strukturom znači da će biti potrebna odgovarajuća količina betona. Među- tim, industrija cementa je značajan emiter stakleničkih plinova. Stoga je cilj Cemexa smanjiti emisije do najnižih, tehnički i ekonomski izvedivih razina. Beton mora igrati ključnu ulogu u bilo kojoj uspješnoj tranziciji prema odr- živom društvu. Bilo da je u pitanju instalacija generiranja obnovljive elek- trične energije, razvoj učinkovitije infrastrukture, izgradnja novih cesta ili izgradnja održivijih zgrada. Sve ove aktivnosti, a i neke druge, trebaju beton. Kako uskladiti želje i potrebe dionika, zaštititi okoliš te istovremeno poslovati kao sigurno i uspješno, odnosno profitabilno poduzeće, bit će prikazano u na- stavku studije slučaja. Jedan od ciljeva održivog razvoja je poboljšanje kvalitete života kroz kolektivno djelovanje i kolektivnu odgovornost. Dakle, očekuje se od svakog člana društva, bilo pojedinca ili poduzeća da doprinosi održivom razvoju s obzirom na svo- je mogućnosti. Danas se posebno naglašava važnost i uloga multinacionalnih kompanija na područjima lokalnih zajednica u kojima posluju. Stvaranje među- sobno korektnog i uzajamno korisnog odnosa s lokalnim zajednicama predu- vjet je uspješnog poslovanja. Cemex shvaća važnost društvene odgovornosti i povezanost s dugoročnom profitabilnošću te se raznim projektima uključuje u poboljšanje kvalitete života za svoju lokalnu sredinu i svoje zaposlenike. Time nadograđuju i temelje za daljnji razvoj poduzeća. Cemex je integrirao održivost u svoju poslovnu strategiju s obzirom na važnost i izazove s kojima se društvo suočava. Uz pomoć vlastitog modela održivosti ugrađuje prakse održivosti u svoje svakodnevne operacije i procese donošenja odluka širom svijeta. Njihov model omogućuje koncentraciju vlastitih napora i resursa na probleme od najveće važnosti za poslovanje i zadovoljstvo dioničara, ali i ostalih dionika. Takvi utjecaji pažljivo su identificirani i izmjereni tako da je poduzeće u mogućnosti kontinuirano smanjivati trag koji ostavlja na najnižu razinu koja je i tehnološki i ekonomski izvediva; postoji i snažna baza projekata koji neutraliziraju ugljik, sve u cilju smanjivanja neto utjecaja. Cilj mu je postati poželjan poslodavac na hrvatskom tržištu te pružiti najatrak- tivnije mogućnosti za osobni i profesionalni razvoj zaposlenika. Zaposlenicima se, između ostalog, nudi mogućnost dodatnog usavr- šavanja i obrazovanja u Hrvatskoj i inozemstvu. Nadalje, otvoreno i izravno surađuje sa zajednicama da bi izgradio povjerenje i posvetio se pitanjima koja te zajednice brinu. U poduzeću se radi i na tome da ono postane poželjan poslovni partner koji će pomoći svojim dobavljačima i klijentima da izgrade svoja poduzeća i stvore trajnu vrijednost za dioničare. Kako bi unaprijedio odnose sa svim svojim dionicima, Cemex je sastavio Etički kodeks kojim se definiraju vrijednosti i načela kojih se treba pridržavati obav- ljajući razne djelatnosti i aktivnosti te pri uspostavljanju određenih odnosa u funkciji postizanja određenog stupnja sigurnosti. Na taj su način definirana na- čela uspostavljanja odnosa sa zaposlenicima, klijentima, dobavljačima, vladom i zajednicom kako bi se osigurala poštenost poslovanja i međusobno poštivanje, sve s ciljem postizanja ciljeva Cemexova modela održivosti. Cemex radi na tome da doprinese međunarodnim naporima u suočavanju s ne- kim od najsloženijih svjetskih izazova, uključujući klimatske promjene, pristup stambenoj i infrastrukturi zajednice te očuvanju bioraznolikosti. Kroz kontinuira- nu ocjenu Sustava upravljanja održivošću, prati se uspješnost te evaluira sama strategija, kao i aktivnosti poduzete u svrhu ostvarivanja ciljeva i u konačnici postavljene vizije. Iako je svrha postojanja udruženja promicanje zajedničkih interesa hrvatskih tvornica cementa, članice udruženja svjesne su važnosti održivog razvoja pa se aktivno uključuju u Svjetsku inicijativu za održivi ra- zvoj u cementnoj industriji, stoga 2007. LINTAR — više od maslinovog ulja Danas se suočavamo s globalnim promjenama u okolišu, vrlo često negativnim i primarno uzrokovanim ljudskim djelovanjem. Svrha studije bila je procjena učinka cementne industrije na okoliš te prijedlog načina smanjenja negativnih utjecaja u funkciji postizanja održivog razvoja i ispunjavanja ciljeva Kyotskog protokola. Glavni ciljevi spomenutih mjera jesu smanjenje udjela klinkera u cementu, povećanje energetske efikasnosti procesa proizvodnje klinkera te ko- rištenje bio-otpada kao alternativnog goriva. Postavljeni prioriteti u upravljanju ekološkim otiskom efikasnost strategije ugljika i izvrsnost u upravljanju zaštitom okoliša i bioraznolikosti te uključi- vanju dionika sigurnost i zdravlje zaposlenika, suradnja s lokalnom zajedni- com i partnerstvo s ključnim dionicima načini su kojima Cemex nastoji postići navedene ciljeve. Prioriteti se ne bi trebali promatrati i na njih se ne bi trebalo djelovati izolirano, odnosno pojedinačno jer su oni međusobno vezani i nado- punjuju se. Stoga je Cemex 2009. Uz smanjenje potrošnje cementa na području Republike Hrvatske, ali i Mediterana, problem je i u padu konkurentnosti hrvatskih cementara u odnosu na strane proizvođače. U vrijeme teže gospodarske situacije, cijena ima presudniju ulogu od kvalitete. Takav sustav rezultira višim troškovima proi- zvodnje što utječe i na povećanje cijena gotovih proizvoda iz portfelja Cemexa te u konačnici na smanjenu konkurentnost hrvatskih proizvođača cementa odnosno povećanje uvoza jeftinijeg cementa. Kako bi zadržao svoj položaj na tržištu i povećao mogućnosti za profitabilno poslovanje, Cemex se okreće inoviranju proizvodnog procesa i traženju alter- nativnih izvora s ciljem smanjivanja troškova. Po uzoru na druge članove cemex grupe, Cemex Hrvatska započeo je s traženjem mogućih izvora energije čije će korištenje smanjiti troškove poslovanja, ali i negativan utjecaj na okoliš. Nai- me, u Europi je praksa korištenja raznih otpadnih materijala kao izvora energije vrlo raširena. U Cemexovim tvornicama diljem Europe, udjeli zamjenskih goriva veći su od 40%. Primjerice u Velikoj Britaniji udio u jednoj tvornici je 60%, a u drugoj 43%. Slično je i s tvornicama u Njemačkoj, Španjolskoj i Poljskoj. S druge strane, istraživanja su ukazivala na nedovoljno razvijeno organizira- no prikupljanje i odlaganje komine maslina te na korist komine maslina. Kori- štenjem oko 5. Usluga je za uljare bila potpuno besplatna. U prihvatu trofazne komine, od devet aktivnih uljara koje su kao nusproizvod imale takvu vrstu komine, čak sedam njih se uključilo u ovaj projekt. Na ovaj je način Cemex prikupio gotovo 2. Glavna prednost bi- omase u odnosu na fosilna goriva je njena obnovljivost i potrajnost. Drugi važan projekt u kojem se ogleda Cemexova posvećenost očuvanju oko- liša i društveno odgovorno poslovanje jest proizvodnja maslinovog ulja Lintar. Zlatko Jelić, predsjednik no Poljoprivredno — braniteljske zadruge Lintar. U suradnji s Institutom za jadranske kul- ture i melioraciju krša Split, Cemex je 2005. Uz manji maslinik u tvornici Sv. Kajo, maslinik u rudniku veličine je približno 35. Cemex i Udruga 2011. Vizija i misija projekta, a time i Zadruge usko je povezana s vizijom i misijom cijelog poduzeća. Cilj je postići održivi razvoj te u skladu s tim stvoriti uvjete za profitabilnije i učinkovitije poslovanje Cemexa, povezujući sva tri po- stavljena prioriteta; upravljanje ekološkim otiskom kroz uključivanje dionika sa svrhom stvaranja dodatne vrijednosti. Sljedećim riječima upravitelj zadruge, gosp. S vremena na vrijeme nalazimo se i izvan posla i maslinika kako bismo jedni drugima pomogli u sve- mu što je potrebno. Najvrjednije iskustvo našeg zadrugarskog rada su povjere- nje koje smo izgradili i solidarnost koja se pokaže na djelu kad god je nekome od nas potrebno. Vjerujem da je upravo pripadnost zadruzi i osjećaj da činimo nešto dobro te nada da naš trud neće biti uzaludan, ono što privlači ove ljude da svoje slobodno vrijeme posvećuju radu u našem masliniku. Po njegovu mišljenju, 40% količine i kvalitete dobivenog ulja ovisi o čovjeku koji na njoj radi. Ove godine prozvedeno je 120 litara maslinovog ulja. Iako je urod zbog klimat- skih nepogoda količinski manji u odnosu na prošlu godinu, prinos po kilogramu maslina je bolji. Ulje se pakira u bočice od pola litre, koje se daruju poslovnim partnerima, zbog čega Zadruga trenutno posluje kao neprofitabilna. U slučaju da Zadruga jednog dana postane profitabilna, dio prihoda darovat će za školo- vanje djece poginulih branitelja. Lintar ekstra djevičansko maslinovo ulje prvo je hrvatsko maslinovo ulje nasta- lo rekultivacijom dijela rudnika. Lintar maslinovo ulje je prvi puta predstavljeno 2010. Planovi za ovu godinu su proširenje maslinika na području tvornice Sv. Je li po Vašem mišljenju uopće moguće razmišljati o odgovornom poslovanju u uvjetima gospodarske krize? Koja razina menadžmenta u po- duzeću, prema Vašem mišljenju, ima najveću odgovornost za upravljanje održivim razvojem? S obzirom na pojačan uvoz inozemnog cementa po nižim cijenama, kako biste Vi ojačali tržišnu poziciju Cemexa i omogućili da zadrži svoju konku- rentnost te tržišni udio? Na koji način može Cemex utjecati na smanjenje posljedica krize po svom lancu stvaranja vrijednosti prvenstveno prema kupcima? Predstavljaju li trenutna gospodarska kriza i pad građevinskog sektora rizik za Cemex operativan, financijski ili rizik za reputaciju? Mislite li da je uspjeh maslinovog ulja Lintar i prepoznatljivost marke rezul- tat odgovornog ponašanja prema okolišu i zajednici svih uključenih u pro- jekt? Što mislite koliko hrvatski kupci razmišljaju o odgovornom ponašanju poduzeća koja proizvode ili pružaju usluge pri samom procesu kupnje? Koja su tri kriterija Vama najvažnija prilikom kupnje? Državni zavod za statistiku, Statistički ljetopis Republike Hrvatske 2011. Visible Felt Leadership engl. Ovu studiju slučaja su izradili studenti Ekonomskog fakulteta Sveučili- šta u Zagrebu, Ivan Kožić i Ivan Perić. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Poduzeće se nalazi u većinskom vlasništvu matične Coca-Cole Hellenic Bottling Company s. Poduzeće svoju viziju nastoji ostvariti primarno kroz usavršavanje svojih zaposlenika i razvijanje partnerskog odnosa s kupcima te postizanjem visokog zadovoljstva potrošača. Jednako tako, Coca-Cola HBC Hrvatska nastoji postići izvrsnost u pogledu fizičke i cjenovne dostupnosti, prihvatljivosti i aktivacije kroz aktivno traženje novih prilika za napredak, optimizaciju isplativosti i kroz odgovorno djelovanje za osiguranje održivosti poslovanja, zajednice i svijeta u kojem po- duzeće živi i djeluje. Neke od vrednota poduzeća su pravedno postupanje i ispunjavanje obećanja prema svim dionicima, ustrajanje u izvrsnosti i timski pristup, težnja ostvariva- nju osobnog potencijala svakog zaposlenika te otvorenost i međusobno pošti- vanje na svim organizacijskim razinama. Zbog sve veće složenosti današnjeg tržišta, Coca-Cola HBC Hrvatska prilagođa- va svoj poslovni pristup kako bi zadovoljila okolnosti i uvjete koji se neprestano mijenjaju. U kompaniji žele izgraditi snažne sustave opskrbe tržišta i dinamične partnerske odnose sa svim kupcima kako bi njihova tržišna izvedba bila bolja od tržišnih konkurenata. Uslijed svega ovog, njihovo poslovanje se odvija na temelju šest poslovnih prioriteta: 1. Ovi prioriteti primjenjuju se kroz suradnju s kupcima pri čemu je cilj biti pože- ljan dobavljač za preko 31. Imajući na umu kako je snaga njihove tržišne marke ključna imovina koju imaju, cjelokupno poslovanje globalne, transnacionalne kompanije Coca-Cola Com- pany itekako je usmjereno k očuvanju i ciljanom razvitku imidža kojeg kom- panija ima u očima svojih potrošača. Kent, predsjednik uprave Coca- Cole, koji je došao na tu poziciju 2008. Ova strategija održivog razvoja uključuje inicijative na području okoliša, radnog mjesta, lokalne zajednice i tržišta koje zajedno žele učiniti Coca-Colu održivom kompanijom, ali i podignuti svijest svih uključenih dionika o poslovnom modelu kompanije i lancu stvaranja vrijednosti, počevši od zaposlenika i poslovnih su- radnika pa sve do krajnjih korisnika. Po- ruka koju kompanija želi poslati kroz ove i kroz brojne druge projekte je kako bez obzira na veličinu i moć koju kompanija ima, i dalje žele raditi na obećanji- ma koje su dali svojim korisnicima te kako kroz odluke koje donose svaki dan žele ostvariti rast poduzeća bez negativnog utjecaja na održivost planeta. Coca-Cola HBC Hrvatska je na kraju 2010. Usto, Coca-Cola HBC Hrvatska posluje iz distributivnih centara u Zagrebu, Požegi, Rijeci, Zadru, Solinu i Metkoviću. Proizvodni proces u poduze- ću počinje sa sirupom, koncentratom ili osnovom za napitak od kojih nastaju gotovi napici koji se pakiraju u plastične pet ili staklene boce, limenke i kar- tonsku ambalažu. Kupci i potrošači očekuju da proizvodi budu održivo visoke kvalitete, a stalni cilj poduzeća Coca-Cola HBC Hrvatska je ispuniti i nadmašiti njihova očekivanja. U Coca-Cola HBC Hr- vatska pomno motre procese proizvodnje te posjeduju sofisticiranu opremu za kontrolu i programe testiranja ključnih faza procesa proizvodnje i distribucije do krajnjih kupaca. Na svim linijama punjenja povratne ambalaže ugrađena je sofisticirana elektronička kontrola boca koja može prepoznati čak i najmanju nepravilnost. Proizvodni asortiman poduzeća sastoji se od tri glavne linije proizvoda: 1. U gazirane napitke poduzeća spadaju sljedeće svjetski poznate marke: Coca- Cola, kao najprodavanije piće u povijesti bezalkoholnih pića, Coca-Cola zero, Fanta, Sprite, Schweppes te energetski napici marke Burn. U asortimanu ne- gaziranih napitaka nalaze se voćni sokovi Cappy, linija čajeva koji se proizvode pod licencom, poput Nestea i linije espresso kava Illy te sportski napici Powe- rade. Nakon preuzimanja poduzeća Gotalka d. Prema posljednjim dostupnim financijskim izvještajima, 2010. Ukupno ostvaren prihod od prodaje je 4,9% manji u odnosu na 2009. Udio gaziranih pića u prodaji 2010. Troškovi po- slovanja su 2% niži u odnosu na 2009. Prema procjenama iz 2011. Glavni konkurenti u Hrvatskoj su Jamni- ca d. Coca-Cola HBC Hrvatska 2003. Važno je napomenuti kako je to bilo prvo izvješće u Hrvatskoj koje je načinjeno u skladu s gri 3 smjernicama. Kako se koncept društveno odgovornog poslovanja Coca-Cole primjenjuje multilokalno, dokazuje činjenica da je Skupina Coca-Cola Hellenic 2011. U tom smislu ukupna je ocjena skupine Coca-Cola Hellenic po-. U tom smislu ukupna je ocjena skupine Coca-Cola Hellenic po- rasla sa 72% u 2010. Upravo toliko ove godine iznosi prag, stoga je vodstvo poduzeća svjesno kako će u idućih godinu dana u nekim područjima morati ostvariti napredak kako bi Coca-Cola Hellenic i druge godine bila uvr- štena u Dow-Jonesove indekse. Jednako tako, odgovorno po- slovanje očituje se i kroz kontinuirana nastojanja za poboljšanje obrazovnog sustava mladih, od kojih će jednog dana predstavljati ključne ljude zajednice pa je tako 2011. Prepoznata je kao poduzeće koje je tijekom 2010. Iz svega prethodno na- vedenog, lako je zaključiti kako održivi razvoj za Coca-Colu HBC Hrvatska nije samo ideja, već kontinuirano nastojanje da se poboljša život i rad svih dionika, kao i poslovanje poduzeća. Kako bi koncept održivog razvoja implementirala i na hrvatsko tržište, Coca- Cola HBC Hrvatska svake godine pridonosi lokalnim zajednicama kroz pro- jekte ulaganja u zajednicu. Pritom se poduzeće usredo- točilo na sljedeća strateška područja: 1. Kao što je već rečeno, od početka novog milenija kompanija stalno radi s par- tnerima kako bi se zaštitila lokalna vodoopskrbna područja, povećalo recikli- ranje i promicalo aktivne stilove života. Budući da se radi o područjima koja su najbliža proizvodima Coca-Cole HBC Hrvatska, smatraju da u njima mogu najviše pridonijeti. Uz financijske investicije, u ta partnerstva donose i svoje poslovne i druge vještine i znanja. Ovaj model im omogućava da mjere kontribuciju prema lokalnim zajednicama uzimajući u obzir materijalne i nematerijalne donacije poput novca, ali i vreme- na, usluga i drugoga. Model također predviđa povezivanje strateških smjernica poduzeća s potrebama lokalnih zajednica na dugi rok. Problem globalizacije poslovne komunikacije Coca-Cola HBC Hrvatska kroz domaću se poslovnu praksu susrela sa standar- dnim problemom mnogih hrvatskih poduzeća — kako se prilagoditi i prevesti novonastale poslovne i informatičke izraze prvenstveno s poslovnog engle- skog jezika na vlastiti jezik. S ovakvim problemom se susreću gotovo sve po- slovne zajednice širom svijeta jer se poslovni engleski jezik izuzetno brzo razvi- ja i taj razvoj je jako teško pratiti na lokalnoj razini. U vidu društveno odgovornog poduzeća, čijim se načelima Coca-Co- la HBC Hrvatska vodi, gospodin Ćutuk smatra kako je razumljiva i pravopisno točna komunikacija upravo komunikacija na hrvatskom jeziku te da ona pred- stavlja osnovu odgovornog poslovanja njihova poduzeća. S tom mišlju, prije tri godine započeo je projekt opisan u daljnjem tekstu, a koji traje i danas. Jedan od ključnih as- pekata globalizacije jest i širenje engleskog govornog područja putem njegove dominacije kao univerzalnog poslovnog jezika. Razvojem informacijske tehno- logije i neprestanim širenjem multinacionalnih kompanija, ovakve rečenice po- staju sve češća pojava u komunikaciji među zaposlenicima hrvatskih poduzeća. S obzirom na aktualnost ovog područja, koja je posebno naglašena nakon gos- podarske krize od kraja 2007. U tim raspravama sudjeluju dionici širokog spektra društvenih uloga, od organizacija civilnog društva preko poslovnih organizacija do javnih organizacija i znanstvene za- jednice. Jednako tako, nedostatak hrvatskog univerzalnog jezika u poslovnoj komunikaciji dovodi do nerazumijevanja i čestih pogrešaka u komunikacij- skom kanalu sudionika, kao i do iskrivljavanja te potpuno pogrešnog shvaćanja sudionika komunikacijskog procesa. Upravo zbog intenziteta komunikacije i činjenice da se radi o multinacionalnoj kompaniji, postalo je sve teže razlikovati hrvatske i engleske poslovne izraze. Poznavanje vlastitog jezika i poslovne korespondencije danas postaje velik problem, a engleske su kratice i izrazi postali normalni i univerzalno prihvatljivi u poslovnom svijetu. Unatoč činjenici da ih mnogi zaposlenici smatraju potpu- no prikladnima, često i prijeko potrebnima za korištenje, postavlja se pitanje je li to uvijek baš tako. Ćutuka, prvotni mu je cilj bio unapređenje vlastite komunikacije te promicanje jezičnog standarda među vlastitim zaposlenicima, kupcima i poslovnim suradnicima. Nakon toga krenulo se na uskla- đivanje naziva radnih mjesta svih zaposlenika i njihovu jezičnu provjeru. Ta- kođer su, gdje to zakon dopušta, normirani napisi na naljepnicama proizvoda i na promocijskim materijalima, čime se nastojalo podići i unaprijediti razinu komunikacije s kupcima i potrošačima. Zanimljivo je napomenuti kako je ovo- godišnja božićna kampanja Coca-Cole prva u potpunosti prilagođena standar- dima hrvatskog jezika. Lokalni jezik kao temelj odgovornog poslovanja Kao krunu trogodišnjeg projekta, Coca-Cola HBC Hrvatska izdala je jezični pri- ručnik. Riječ je o prvom priručniku takve vrste u Hrvatskoj koji se u sklopu druš- tveno odgovornih aktivnosti poduzeća pripremao u njihovu Odjelu za komuni- kacije i odnose s javnošću. Ovim projektom pokušala se shvatiti bit društveno odgovornog poslovanja. Igor Ćutuk, prethodno spomenuti voditelj odnosa s javnošću Coca-Cola HBC Hrvatska vidi Sliku 1. U ovom obliku on je dobar alat i za opću primjenu u drugim podu- zećima te temelj za podizanje razine jezične kulture u poslovnoj komunikaciji. Kako je tijekom pripreme priručnika, objašnjavaju u Coca-Coli, prikupljeno više od dvije tisuće riječi i naziva, među kojima su mnogi prvi put uspostavljeni na hrvatskom jeziku u suradnji s jednom od vodećih stručnjakinja za hrvatski standardni jezik, priručnik je prerastao prvotnu namjenu. Odjel za komunikacije i odnose s javnošću Coca-Cole HBC Hrvatska već je dan nakon objave bio doslovno zatrpan pozivima novinara, građana, poslovnih partnera, suradnika, nastavnika, profesora, zaposlenika državnih službi. Jedni su upućivali čestitke i zanimali se kako doći do vlastita primjerka, dok su drugi s nevjericom pitali je li uistinu Coca-Cola izdala priručnik hrvatskog poslovnog jezika. Pozivi su stizali iz najrazličitijih struka i industrijskih grana, od liječni- ka i informatičara, ekonomista, stručnjaka za komunikaciju i održivi razvoj do službenika za odnose s javnošću u prehrambenoj industriji, državnoj upravi, pa čak i brodogradnji. Jedno je farmaceutsko poduzeće svojim zaposlenicima odlučilo primjere iz Priručnika slati elektroničkom poštom, a Katedra za medicinsku informatiku Medicinskog fakulteta Sveučilišta u Rijeci jezične je savjete, potaknuta Priruč- nikom, počela stavljati na svoju oglasnu ploču svakoga tjedna po jedan savjet. Javljali su se i predstavnici strukovnih udruga s kojima poduzeće nije surađivalo, poput Udruge kemijskih inženjera i tehnologa, a zanimanje za Priručnik zabilje- ženo je i u hrvatskom prevoditeljskom uredu u Bruxellesu dg Translation, Task Force Pre-Accession Croatia i Ministarstvu vanjskih poslova. Nekoliko primje- raka priručnika otišlo je na upit skupine studenata čak u daleku Australiju, a besplatni primjerci do kraja 2011. Velik je broj upi- ta stigao i iz hrvatskih medija, od Hrvatske radiotelevizije, čiji lektori i redaktori Priručnik smatraju vrlo korisnim, do četiriju tiskanih medija koji su Jezičnom priručniku omogućili pokroviteljstvo i prostor na mreži, što je svojevrstan pre- sedan jer mediji Coca-Coli gotovo nikada ne nude besplatan prostor. Primjerci priručnika distribuirani su besplatno vodećim fakultetima i obrazov- nim ustanovama, poduzećima, državnim institucijama i pojedincima, a najviše ocjene priručniku u tom su razdoblju dali i vodeći hrvatski ekonomisti, jezi- koslovci i stručnjaci za poslovnu komunikaciju i održivi razvoj. Razlog velikog zanimanja javnosti proizlazi i iz činjenice da u Hrvatskoj dosad nije bilo spe- cijaliziranog poslovnog priručnika koji rješava najčešće nedoumice i predlaže jezična rješenja poslovnim ljudima. Kao što je već napomenuto, krajem 2010. Dotadašnji sektori postali su odjeli, službe, jedinice i po- djedinice, a trenutačno se radi na usklađivanju naziva radnih mjesta svih zapo- slenika i njihovoj jezičnoj provjeri. Kao sljedeći korak u pripremi je i normiranje tekstova na naljepnicama proizvoda te na promocijskim materijalima, čime će se nastojati podići i razina komunikacije s kupcima i potrošačima. Prvotno je ovakav vid promjena i prilagodbi izazvao skepsu i podsmijeh u dijelu stručne javnosti i poslovnih suradnika, ali je ustrajnost idejnih začetnika brzo promje- nila situaciju te izazvala svojevrstan zaokret u načinu razmišljanja. Treba napo- menuti kako je cjelokupni tim zadužen za kreaciju priručnika, prema vlastitim riječima, naišao na mnogo manje problema nego što su u početku očekivali dokazujući kako dobro osmišljen projekt može bitno olakšati ili čak i ukloniti potencijalne probleme koji mogu nastati prilikom implementacije zamišljenih promjena, što samo dodatno ukazuje na aktualnost inicijative izrade priručni- ka i važnost da se ovaj projekt izveo. Radionice su održavane redovito i pohađali su ih svi zaposlenici, ras- podijeljeni u grupe u terminima unutar radnog vremena. Kroz provedene vjež- be nastojala se zaposlenicima ugraditi svijest o važnosti pravilnog korištenja hrvatskog jezika u poslovnoj komunikaciji. Međutim, nije sve išlo bez problema. Najveći izazov u početku bila je prilagodba ljudi na nove jezične standarde, jer je dio zaposlenika smatrao kako nije potrebno mijenjati nešto što oni već iona- ko znaju, no nakon nekoliko radionica i pod utjecajem ostatka sudionika pro- jekta koji su bili entuzijastični u provedbi projekta, i taj mali dio zaposlenika je počeo prihvaćati novitete. Ubrzo nakon prvotnog postavljanja pitanja o tome je li neophodno koristiti hrvatske riječi umjesto već ustaljenih poslovnih izraza na engleskom jeziku, zaposlenici su počeli prihvaćati projekt što je definitivno zasluga kvalitetnog rada na zajedničkim radionicama. Nakon edukacije, zapo- slenici su čak počeli međusobno ispravljati svoje pogreške shvativši koliko za- pravo prostora postoji za unapređenje. Ispravan pristup objašnjavanja zbog čega bi se tre- bali koristiti hrvatski izrazi te nakon toga postupno upoznavanje s tim istim izrazima koje većina nije ni poznavala, doveo je do napretka u poslovnoj komu- nikaciji, ne samo unutar poduzeća, nego i prema vanjskim suradnicima. Na koji način partnerski odnosi s dio- nicima utječu na njihovu konkurentnost? Koji poslovni prioriteti su u tom smislu ključni? Zašto je važan ovaj mo- del i na koji način on pomaže u poslovanju? Kako ovaj model pomaže podu- zeću da bolje alocira pomoć koju je spremno ponuditi? Smatrate li kako je potrebno uvođenje hrvatskih poslovnih izraza umjesto engleskih koji su opće poznati, posebno ako se ima na umu da se radi o me- đunarodnoj kompaniji? Smatrate li kako će jezični priručnik pokrenuti trend prilagodbe poslovnog jezika hrvatskim standardi- ma ili je to samo izuzetno inteligentan marketinški proizvod? Hoće li jezični priručnik Coca-Cola hbc Hrvatska razbiti rašireno mišljenje nekih stručnjaka da pojedini izrazi i riječi koji se koriste u oglašavanju ne mogu uopće izreći na hrvatskom jeziku? Je li se otpor kod implementacija drugačijih jezičnih standarda u poslovnoj komunikaciji mogao predvidjeti? Kakvim biste aktivnostima i u kojim faza- ma provođenja projekta pokušali amortizirati otpor zaposlenika? Godišnje izvješće za 2010. Ovu studiju slučaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuči- lišta u Zagrebu, Vanda Horvat. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukci- je za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Tradicionalna uloga reaktivnog financijskog sektora zamijenje- na je pozitivnom ulogom proaktivnog, propulzivnog i konkurentnog sektora s fokusom na pozitivni doprinos društvenoj stabilnosti i gospodarskom razvitku. ¹ Nakon bankarske krize 1998. ² Značajno smanjenje broja banaka pripisuje se procesu konsolidacije i homogenizacije te učestalim spaja- njima, kao i pripajanjima malih banaka većima. ³ Navedene promjene utjecale su na visoku koncentraciju na hrvatskom bankarskom tržištu, stoga su u 2011. Zanimljivo je kako su sve četiri banke u stranom privatnom vlasništvu — Za- grebačka banka u vlasništvu talijanske grupacije UniCredito , Privredna banka Zagreb u vlasništvu talijanske grupacije BancoIntesa te dvije austrijske banke na trećem i četvrtom mjestu, Erste i Raiffeisen Bank. Prema podacima Hrvatske narodne banke iz 2012. Ovakva odluka je posljedica političke odluke o financijskoj liberalizaciji, što je Hrvatsku učinilo jednim od najkonkurentnijih tržišta kada govorimo o bankarskom tržištu. EBRD-ov indeks bankov- ne reforme za 2008. To potvrđuje i činjenica da banke za sada nisu previše zahvaćene tekućom gospodarskom krizom u Hrvatskoj te da su u 2011. Naime, usluge u bankarstvu postale su toliko razvijene da gotovo svaka osoba može naći uslugu po svojoj mjeri. Kako se banke međusob- no natječu koja će biti bolja, uspješnija, jedinstvena i prepoznatljivija, primorane su tražiti svoju konkurentsku prednost i u drugim sferama poslovanja izvan svo- je primarne djelatnosti. Kao sve veći trend u poslovnom svijetu današnjice javlja se usmjeravanje poslovanja u društveno odgovorne aktivnosti. Strategije druš- tvene odgovornosti svojevrstan su odgovor na različite ekonomske i društvene pritiske, kao i na one koji se tiču zaštite okoliša. Proširenjem svojeg poslovanja i na te djelatnosti, poduzeća šalju poruku različitim društvenim subjektima kao što su zaposlenici, dioničari, investitori, potrošači, javni sektor i organizacije ci- vilnog društva te na taj način nastoje postići kvalitetno i održivo poslovanje. Jedna od posebno značajnih institucija, primarnih dionika, za ovaj sektor je Hr- vatska udruga banaka, interesno udruženje koje je osnovano u Zagrebu 1999. Danas oku- plja 18 vodećih hrvatskih banaka koje čine 97% ukupne aktive svih hrvatskih ba- naka. Po uzoru na velike međunarodne banke, članice Udruge sve češće pridonose društvu i zajednici u okviru svojeg redovnog poslovanja, a društveno odgovorno poslovanje polako integriraju u sve pore svojeg poslovanja. Naime, banke su tradicionalno imale velike donacije, a njeni su vlasnici kroz povijest bili poznati filantropi, no danas se ipak prepoznaje kako uloga banka s aspekta njihove pozicije u društvu mora biti značajnija i strateški fokusiranija. Tako se element društveno odgovornog poslovanja javlja kao sve važniji u stjecanju konkurentske prednosti nad drugi- ma u bankarskoj industriji. Mnoga istraživanja pokazuju kako različite aktivno- sti društvene odgovornosti imaju pozitivan efekt na atraktivnost proizvoda i evaluaciju organizacija, kako od strane potrošača, tako i od strane drugih ključ- nih dionika poput zaposlenika, dioničara i države. Erste banka se nalazi u 100%—tnom vlasništvu austrijskog ESB Holding GmbH, a s 14,07% udjela u aktivi na hrvatskom bankovnom tržištu, čini treću najveću banku u Hrvatskoj. Danas banka uslužuje više od 740. Poslovanje banke prvenstveno je usmjereno na građanstvo te male i srednje poduzetnike, no istodobno i na tra- dicionalne velike partnere s kojima posluje u regijama gdje je snažno prisutna — Rijeci, Zagrebu i Bjelovaru. Banka svoju konkurentnost temelji na inovativnosti, brigom za klijente te stalnim podizanjem kvalitete i implementacijom novih tehnologija u svoje proizvode. Banka je, unatoč zahtjevnijim tržišnim odnosima u odnosu na prethodna raz- doblja, u 2011. Ukupna aktiva Banke na kraju 2011. Kvalitetnom poslovnom politikom, prilagodbom poslovanja objektiv- nim tržišnim okolnostima te daljnjim povećanjem interne efikasnosti, Banka je ostvarila povećanje prihoda iz redovnog poslovanja za 7,4% s 2,1 milijardi kuna u 2010. Neto dobit u 2011. S obzirom na objektivne tržišne okolnosti i gospodarske uvjete, Banka tako- đer dijeli teret ozbiljnosti cjelokupne ekonomske situacije, a poseban dopri- nos svladavanju sve turbulentnijeg poslovanja pokazuje i podatak da je 2012. Erste banka proglašena je najboljom u 2005. U kontekstu dobrih rezultata poslovanja važno je spomenuti kako je 2010. Kao aktivna članica Hrvatske udruge banaka, Erste banka je prepoznala zado- voljstvo u društveno odgovornom poslovanju te kao bitnu stavku svojeg poslo- vanja ističe doprinos adekvatnom razvoju i permanentnom poboljšanju kvali- tete života u zajednici u kojoj posluje. U samoj misiji Erste banke stoji poticaj i pomaganje svojih klijenata, zaposlenika, dioničara i društvene zajednice u za- jedničkom stvaranju dobrobiti. Da se tih načela doista i pridržava, potvrđuje či- njenica kako iznos godišnjih ulaganja u sponzorstva i donacije Banka nije sma- njila čak ni u vrijeme gospodarske krize, kada su gotovo sva poduzeća nastojala smanjiti svoje troškove uglavnom smanjenim ulaganjima u slične aktivnosti. Erste banka od samih početaka svojeg poslovanja nastoji provoditi društve- no odgovorne aktivnosti. U posljednjih nekoliko godina ta se inicijativa dodat- no proširila i sama po sebi postala neodvojiv dio poslovanja banke. U početku su se društveno odgovorne aktivnosti isključivo temeljile na sponzorstvima i donacijama, no danas Erste banka smatra kako je važnije provoditi aktivnosti koje se ne bave isključivo segmentom davanja financijske potpore, već prido- nose kvalitetnijem životu zajednice kao cjeline. Primjerice, pri procesu spajanja s Riječkom bankom, Erste banka je višku radne snage pokušala olakšati tako što im je pomogla u traženju novog posla, djelujući kao posrednik s tržištem rada. Dario Gabrić, direk- tor službe komunikacija Erste banke. Iako iz banke ne poriču pozitivan utjecaj bavljenja društveno odgovornim ak- tivnostima na percepciju javnosti o poduzeću te na indirektno stvaranje kon- kurentskih prednosti, Erste to ne smatra primarnim ciljem, već nagradom za kvalitetno provedene aktivnosti i strategiju poslovanja u društveno odgovor- nom segmentu. Kao primarni cilj bavljenja društveno odgovornim poslovanjem u Erste banci smatraju vraćanje društvu dio onoga što je to isto društvo omo- gućilo da se stekne te na taj način stvaranje boljeg okruženja za poslovanje u budućnosti i podizanje kvalitete života svakog pojedinca. Banka smatra kako je važno pružiti dodanu vrijednost zajednici u kojoj posluje, poštujući svakog dio- nika te zajednice, što potvrđuje i širok spektar aktivnosti koje Banka provodi u društveno odgovornoj domeni poslovanja. Naime, osim što kontinuirano ulaže u poboljšanje odnosa sa zaposlenicima i klijentima, Banka velike napore ulaže i u doprinos zajednici, odnosno svim interesno—utjecajnim skupinama s kojima je u odnosu. Radi se o programu pokrenutom 2010. Zaposlenici banke pri- kupljaju prazne boce, koje potom korisnici udruge odnose na reciklažu, a od prikupljenih sredstava financiraju dio svojih potreba. Projektom se nastoji su- stavno promovirati zadovoljenje interesa različitih dionika na koje Banka ima in direktan utjecaj. Time se zadovoljavaju potrebe zaposlenika da pozitivno djeluju, potiče se njihova inicijativa, ali i osjećaj da čine dobro za zajednicu. Na- dalje, projekt je sam po sebi ekološki koristan čin jer se osigurava reciklaža veli- kih količina PET ambalaže. Naposljetku, projekt daje doprinos i zajednici, osigu- ravajući sredstva udruzi koja pomaže osobama s intelektualnim poteškoćama koje se inače vrlo teško zapošljavaju. U Erste banci su svjesni kako je u ovom trenutku nezaposlenost jedan od go- rućih problema u Hrvatskoj. Posebnost te kreditne linije očituje se u smanjenoj kamatnoj stopi prema poduzećima koja dodatno zaposle odre- đen broj novih zaposlenika. Usto, izvoznici koji zapošljavaju nove zaposlenike posebno su stimulirani još većim smanjenjem kamatne stope za dodatna 0,2 postotna boda p. Tako će primjerice, poduzeću koje zaposli jednu osobu, a ostvaruje investicijski kredit u Erste banci do 200. Ukoliko se radi o izvoznicima, smanjenje kamatne stope bit će analogno tome od 0,4 do 1,2 p. Pored ovog jedinstvenog proizvoda inovativna praksa je poticanje mikrofinanciranja, kao relativno rijetkog proizvoda među velikim bankama u Hrvatskoj. Ovdje Erste banka, u suradnji s good. Napredna praksa Banke se vidi i ovdje, jer naglasak ovakvih aktivnosti nije samo na povoljnijoj financijskoj podršci, već i na pružanju sustavne podrške kroz relevantne edukacije, mento- riranje i savjetovanja tijekom svih faza razvoja poduzetničkog projekta. Svoju društvenu osjetljivost Banka je pokazala i krajem 2011. I ovdje je vidljiva orijentacija Banke na strateško partnerstvo s udrugama, stoga se ovaj projekt provodi u suradnji s Centrom za poduzetništvo Osijek, Hrvat- skim zavodom za zapošljavanje HZZ te uz potporu good. Erste banka prva je banka na hrvatskom tržištu koja je u ovakav projekt povoljnog mikrofinanciranja ušla samostalno, bez sudjelovanja drugih kreditora. Želja Erste banke je uspješnom realizacijom ovog projekta postaviti temelje za daljnji razvoj u segmentu poslovanja orijen- tiranog na mikro kredite. Valja još spomenuti i samoinicijativno snižavanje kamatne stope za kredite dane u švicarskim francima, koje je Banka ponudila svojim kli- jentima kada su se našli u teškoj situaciji zbog nepovoljnog tečaja te im je na taj način olakšala otplatu kredita. Osim navedenog, Banka također prilagođava svoje poslovne jedinice klijentima s posebnim potrebama, što uključuje insta- laciju posebne opreme, prilagođavanje ulaza u poslovnice svim kategorijama građana, kao i instalaciju taktilnih staza unutar poslovnica za usmjeravanje kretanja slijepih ili slabovidnih osoba. Domena društveno odgovornog poslovanja prema zaposlenicima je u poseb- nom fokusu Erste banke, s obzirom na to da njihov rad i odnos utječu na klijen- te i društvenu zajednicu Banke. Zadovoljstvo svojih zaposlenika Erste postiže osiguranjem kvalitetnog okruženja i sredstava za rad zaposlenicima, moguć- nošću edukacije i stručnog usavršavanja, ali i dodatnom zdravstvenom zašti- tom na trošak banke. Brojnim donatorskim i sponzorskim aktivnostima u lokalnoj zajednici, Erste pokušava ispuniti svoju ulogu prema društvu i zajednici u kojoj posluje. Radi se o mnogobrojnim projektima, od donacija bolnicama do potpomaganja kul- turnim institucijama. Akcija je usmjerena na stipendiranje mladih ljudi koji imaju želju za visokoškolskim obrazovanjem, a za to nemaju mogućnost jer nakon stjecanja punoljetnosti izlaze iz domova za nezbrinutu djecu i udomiteljskih obitelji. Erste banka projektu se priključila 2010. Operativno se to odnosi na korište- nje štednih žarulja, reciklažu, grijanje i hlađenje zgrada na ekološki prihvatljiv način, ali i strateški, na poticanje iskorištavanja ekoloških oblika energije od strane klijenata. Banka, naime, nudi tzv. Vrijednost investicije je 117 milijuna kuna. Projekt izgradnje kogeneracijskog po- strojenja pokrenut je s ciljem proizvodnje vlastite električne i toplinske energije iz resursa koji nastaju iz postojeće proizvodnje šumska i drvna biomasa. Osim uštede na troškovima energije, Strizvojna Hrast ostvarit će i povećanje prihoda, s obzirom da će višak električne energije prodavati Hrvatskom operatoru trži- šta energije HROTE. Širok obuhvat društveno odgovornog poslovanja i implementiranje ovog se- gmenta u strategiju Banke govori o ozbiljnosti Erste banke i brizi za zajedni- cu u kojoj djeluje. Banka je tako 2010. Radi se o pokušaju uvođenja objektivne metodologije ocjenjivanja od- govornih praksi u poslovanju hrvatskih poduzeća, a inicijativa je nastala po uzoru na slične svjetske metodologije. ¹² Unatoč toj činjenici, Erste banka smatra kako bankarski sektor u velikoj mjeri primjenjuje principe društveno odgovornog poslovanja, što potvrđuje činjeni- ca da je u 2011. Niz istraživanja pokazuje kako se ulaganje u umjetnička djela prepoznaje sve više kao opcija ulaganjima u vrijednosnice, čime se kroz disperziju ulaganja smanjuje izloženost riziku, a umjetnost u tom smislu predstavlja validnu opci- ju. Tako neke od najpoznatijih svjetskih financijskih institucija imaju neke od najboljih kolekcija umjetnina koje se mjere u tisućama djela poput J. Morgan Chase, Deutsche Bank, Royal Bank of Sco- tland, ing, ubs ili Bank of America, pa čak i Lehman Brothers. Slika 1 Logo zadnje akcije Kao što je već naglašeno, poslovna strategija Banke u području sponzoriranja i donacija usko je fokusirana na kulturu i mlade, što je u skladu s njezinim vje- rovanjem kako su inovativnost, kreativnost i izvrsnost svojevrsna pokretačka snaga svakog progresivnog društva. S obzirom na to da smi- sao projekta nije samo u novčanom nagrađivanju najboljih radova, već i pomoć u promociji i afirmaciji mladih umjetnika, nakon otkupa Erste organizira izložbe na kojima se prikazuju otkupljena djela te na taj način pruža posjetiteljima uvid u umjetničko stvaralaštvo mladih domaćih autora. Osnovna ideja projekta je dati doprinos razvoju umjetnosti i afirmaciji mladih umjetnika, a paralelno s time kvalitativno i stimulativno opremiti radne pro- store Banke tako da u njima podjednako uživaju i zaposlenici i klijenti. Naime, nakon održane izložbe, Erste otkupljenim radovima oprema svoje poslovnice, čime umjetnicima pruža dodatnu afirmaciju među svojim klijentima i zaposle- nicima. Time Banka proširuje svoju korporativnu kolekciju umjetnina, uređu- je poslovnice, ali isto tako brine o tome da mladi umjetnici ostaju zapamćeni među zaposlenicima i posjetiteljima njezinih poslovnica. Neki autori već su svojevrsni veterani natječaja jer na njemu sudjeluju po treći ili četvrti puta, ali još je važnije da neprestano dolaze i mnoga posve nova imena. Iz pristiglih radova vidljivo je kako kod mla- dih slikara i grafičara trenutačno prevladava sklonost figuraciji pa čak i svoje- vrsnoj naraciji, dok u skulpturi i dalje traje trend njezine formalne razgradnje u smjeru složenih prostorno-ambijentalnih odnosa. Interesom za natječaj iznenađena je bila i sama Banka, s ob- zirom na to da se tada javilo čak 145 autora među kojima je stručni žiri odabrao i predložio otkup 22 umjetnička djela. Babić pokušavajući dočarati značaj projekta za mlade umjetnike i cjelokupnu likovnu zajednicu u tom trenutku. U drugom izdanju projekta, Banka je odlučila unaprijediti natječaj tako što je umjetnicima čija su djela otkupljena, omogućila izlaganje još jednog umjetničkog rada po vlastitom izboru, koji je bio namijenjen slobodnoj prodaji. Nakon nekoliko godina stanke, 2006. Smanjeni broj otkupljenih radova, Erste banka je kompenzirala uvođenjem novčane na- grade kao dodatnog poticaja i priznanja trima najboljim autorima u iznosu od 10. Ovo je izdanje također bilo popraćeno izložbom otkupljenih djela. Stipendija se dodjeljuje neovisno o natječaju za otkup djela, a neki od kriterija su kvaliteta likovnih radova, ocjene na studiju te motiviranost i sveukupni umjetnički potencijal kandidata. Pri prijavi na natječaj za otkup umjetničkih djela, autori imaju mogućnost pri- javiti do tri umjetnička djela te su dužni navesti i cijenu svakog rada, što im ujedno daje i mogućnost da sami odrede vrijednost vlastitog rada po kojoj će biti otkupljen, ukoliko ga stručni žiri odabere. Erste banka je vezana uz ovaj projekt ne samo zato što predstavlja preteču svih drugih aktivnosti u domeni društveno odgovornog poslovanja, već i zbog duboke veze koju nastoji njegovati s umjetnošću. Najveći problem mladih umjetnika u Hrvatskoj gđa Grlić ne vidi u nedostatku natječaja i privatnih inicijativa, koje u posljednjih nekoliko godina imaju tendenciju rasta, već u tržištu umjetnina. Uspostavljanjem veze s umjetnošću, Erste pokušava poboljšati položaj mladih umjetnika približavajući umjetnost novih generacija zainteresiranoj javnosti, a kasnije i klijentima preko svojih poslovnica. Kao što je već ranije napomenuto, Erste banka kontinuirano ulaže napore u unapređenje i približavanje projekta široj javnosti s posebnim fokusom na mla- de, što je rezultiralo i uvođenjem posebne Facebook nagrade za najbolji rad pre- ma ocjeni Facebook korisnika Banke. Iako je korištenje društvenih mreža, kao marketinškog alata za promociju projekta među mlađim korisnicima zasigur- no dobra promocija, nisu svi zadovoljni time, stoga i gđa Grlić smatra kako to umanjuje kredibilitet natječaja s obzirom na njegov stručni karakter. Kako bi se projekt poboljšao, gđa Grlić predlaže kvalitetniju promociju i produbljivanje odnosa sa strukom jer bi se tako osigurao sustavan pozitivan odjek u javnosti, podizanje razine kvalitete i popularnosti natječaja, što bi onda koristilo i Banci i natjecateljima, ali i društvu. Danas ju čini preko 400 umjetnina, većinom djela mla- dih umjetnika, ali i djela renomiranih autora te se na hrvatskom tržištu umjet- nina Erste banka percipira kao kolekcionar umjetničkih djela. Kao glavni inicijator otkupa umjetnina, prepoznaje se gosp. To- mislav Vuić, zamjenik predsjednika Uprave Erste banke. Vuić, dodajući na to kako zarada nije primarni pokretač skupljanja umjetnina Banke, s obzirom na to da postoje i bolji načini zarade. Cilj stvaranja korporativne ko- lekcije ne ogleda se u financijskoj koristi banke, već u stvaranju pozitivne slike banke u očima javnosti, odnosno osnaživanju njezine reputacije. Naime, osim što utječe na percepciju banke kao društveno odgovornog poduzeća, izlaganje umjetničkih radova i institucionalizacija umjetnosti pomaže banci steći ugled i poštovanje, a to su vrijednosti koje banka mora njegovati. Stvaranje veze s umjetnošću, banku suptilno povezuje s intelektualnim svijetom koji zna prepo- znati vrijednost i koji može utjecati na mišljenje javnosti, što potencijalno može privući ciljanu skupinu klijenata koji prepoznaju važnost ulaganja u umjetnost. Stoga se poticanje umjetnosti smatra jednim od inteligentnih i suptilnih mar- ketinških alata današnjih korporacija koji im omogućuje utjecanje na tzv. Osim navede- nog, dokazano je kako opremanje poslovnih objekata, uključujući i opremanje umjetninama, pozitivno utječe na produktivnost zaposlenika, posredstvom utjecaja na njihovo ponašanje, zadovoljstvo i performanse. Kakva bi trebala biti njihova uloga u suvremenom društvu? Jesu li se banke odmaknule od tra- dicionalnih organizacija koje isključivo prikupljaju štedne uloge i plasiraju kre- dite? Mislite li da bi banke trebale biti podjednako aktivne u svim segmentima društva ili bi se trebale fokusirati na samo neke aspekte? Treba li se u tom smislu Erste banka razlikovati od drugih banka i ako treba, kako to postići? Smatrate li kako su aktivnosti društveno odgovornog poslovanja u segmentu umjetnosti važne ili je bolje te aktivnosti provoditi u nekim drugim područji- ma ako da, navedite u kojim? Mislite li kako je s financijskog aspekta dobro ulagati u umjetnost? Je li po Vama u redu da Erste banka ima i financijsku ko- rist kroz povećanje vrijednosti njihove kolekcije? Mislite li da danas projekt daje rješenja za probleme mladih umjetnika u Hrvatskoj? Možete li dati prijedlog za poboljšanje projekta u budućnosti? Na koje načine financiranje kulturno-umjetničkih projekata pomaže poslo- vanju Banke? Na koji način su druge aktivnosti spomenute u studiji slučaja povezane sa strategijom Banke? Kako bi Banka te projekte mogla iskoristiti za unapređenje svojeg budućeg poslovanja? Mislite li da ovakvi i slični pro- jekti imaju isključivo pozitivan utjecaj na reputaciju banke u društvu? Koji bi bili eventualni rizici ovakvih projekata? Koji je po Vama ključni motiv Banke za ulaganje u umjetnost? Je li to vlasti- ta korist, očitovana u smanjenju marketinških troškova ili rastu vrijednosti umjetnina; poboljšanje imidža kod relevantnih dionika i ciljanih klijenata; povećanje motivacije i produktivnosti zaposlenika koji rade u poticajnom radnom okruženju; korist zajednice u kojoj poduzeće posluje, odnosno afir- macija umjetnika i poticanje razvitka domaćeg tržišta umjetnina ili sve od navedenog? Hrvatska narodna banka 2012 : Bankovni sustav, Redovne publikacije - 1. Ovaj trend je usporediv s podacima u drugim tranzicijskim zemljama poput Poljske u kojoj je udio stranih banaka u ukupnoj aktivi 70%, 83% u Mađarskoj, 96% u Češkoj, Slovačkoj i Litvi, te 98% u Estoniji. Indeks Europske banke za obnovu i razvoj European Bank for Reconstructiona and Development prema Hrvatska udurga banaka 2009 : Razvoj bankarstva u Hrvatsko: Godine sazrijevanja kroz međunarodnu integraciju 1999. Hrvatska gospodarska komora: O projektu Indeks DOP-a. Neki od sponzoriranih projekata u ovom segmentu u 2011. Neki od sponzoriranih projekata u ovom segmentu u 2011. The Market for Major Works Is Heating Up, but Small Investors Can Get Chiseled. Ovaj termin je prvi upotrijebio prof. Sam koncept je razvijen od strane psihologa na Harvardskom Sveučilištu 1990ih. Tehnologija se bazira na modelu gdje se glavni promišljajni procesi kod ljudi preko 90% , uklju- čujući emocije, događaju u podsvjesnim predjelima mozga koji nisu pod utjecajem kontrolirane svijesti. Ovdje se putem znanstvenih metoda mjere reakcije potro- šača s osnovnim ciljem prodaje proizvoda ili usluga polazeći od istraživanja koja pokazuju kako se preko 70% odluka o kupnji donosi nesvjesno u mozgu, prije nego što potrošač u svijesti doživi rezultat odlučivanja kao vlastitu i svojevoljnu odluku. Ovo znanstveno područje se često krivo povezuje s željom za manipulacijom dok je pravilan pogled na njega, želja da se pronikne u prave razloge kod donošenja odluka o kupnji. The Academy of Ma- nagement Executive, 3 2 , str. Mirjane Matešić iz Hrvatskog poslovnog savjeta za održivi razvoj HRPSOR. Studiju slučaja su izra- dile studentice Ekonomskog fakulteta Sveučilišta u Zagrebu, Heta Cikuša i Maja Levaj. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebe- ka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Slika 1 Prva tvornica Hartmann Danas, više od 90 godina kasnije, Hartmann je prerastao u međunarodnu kor- poraciju i predstavlja vodeću svjetsku kompaniju na području dizajniranja, inže- njeringa i implementacije tehnologije proizvodnje oblikovanih papirnih vlakana, ne gubeći ono što je za njih ključno — sustav vrednota koji se prožimlje kroz zaposlenike. Hartmann Grupa zapošljava 1. Grupa kotira na burzi vrijednosnica u Kopenhagenu s tržišnom kapitalizacijom od oko 105 milijuna eura s prodajom u 2011. Javlja se kao konkurencija supstituta i konkurencija marke. Hartmann Grupa stalno pokušava živjeti svoje vrednote te je često inovativ- na u svojim rješenjima za zaštitu okoliša. Hartmann Europa je prvi proizvođač pakiranja za jaja od recikliranih vlakana koji u proizvodnji za naljepnice koristi isključivo papir sa FSC certifikatom. FSC oznaka je dokaz da se koristi papir koji je proizveden uz odgovoran odnos prema šumama. U procesu pripreme papir se razvlaknjuje u papirnu masu. Oblikovanje Proizvodi se oblikuju na posebnim strojevima za oblikovanje s dvostrukim rotorom. Koriste se specijalni kalupi za oblikovanje koji formiraju željeni proizvod. Naknadno prešanje Komercijalni podlošci prešaju se u konačan oblik u kalupima preše. Tisak Prema želji kupaca, radi se tisak ili lijepi naljepnica na komercijalne podloške. Isporuka Gotovi proizvod se pravilno označuje, skladišti i isporučuje kupcima. Izvor: Hartmann Hrvatska, Izvješće o održivosti 2010. Na čelu Hartmann Grupe dva su ključna čovjeka, Michael Rohde Pedersen, pred- sjednik i CEO te Claus Frees Sørensen, CFO. Glavna poslovna područja Grupacije uključuju proizvodnju, prodaju i marketing Slika 3. Glavna djelatnost za koju je Hartmann d. Sjedište hrvatskog društva je u Koprivnici. Iz sjedišta se organiziraju poslovne aktivnosti, izravno prema krajnjim kupcima putem organizacijskih je- dinica u Sloveniji, Hrvatskoj, Srbiji, BiH, Grčkoj i Bugarskoj. Hrvatska kompanija opslužuje cjelokupno tržište Hartmanna u Jugoistočnoj Europi te odnedavno i u Turskoj. Hartmann Hrvatska je izvozno orijentiran jer im 90% prodaje čini izvoz. Ostvaruju 10% europskog, a 8% svjetskog udjela po prihodima u Hartmann Gru- pi. Konkurentnost Hartmanna Hrvatska na regionalnom i europskom tržištu potvrđuje i činjenica da je ovo po veličini relativno malo poduzeće uvršteno među 500 najprofitabilnijih hrvatskih kompanija u 2005. Kapacitet tvornice je 240 milijuna jedinica proizvoda na godinu. Ulaganjima u modernizaciju i poboljšanje tehnologije, efikasnost tvornice je u posljednjih 10 godina povećana za 2,5 puta. Važno je naglasiti kako je Hartmannov osnovni proizvod, oblikovana papirna vlakna, napravljen od 100% recikliranog papira, u potpunosti je razgradiv te se može ponovno reciklirati. Poduzeće na ovu činje- nicu gleda kao na strateški resurs koji će s vremenom dobivati na vrijednosti i koji predstavlja održivu konkurentsku prednost poduzeća temeljenu na speci- fičnim znanjima zaposlenika. U skladu s načelima društveno odgovornog po- slovanja, Hartmann je usmjeren na potrebe i zadovoljstvo kupaca kvalitetom svojih proizvoda; zaštitu zdravlja, sigurnost i dobrobit zaposlenih, odgovornost u zaštiti okoliša, otvorenost prema svim dionicima te na socijalnu osjetljivost prema lokalnoj zajednici. Sve ovo predstavlja najvažnije vrednote prema kojima Hartmann mjeri i određuje svoju ukupnu uspješnost. ¹² U tom smislu je važno istaknuti da se redovito podmiruju sve financijske i druge obveze prema svim dionicima uključujući zaposlene, državu i dobavljače. U dobavljačkoj strukturi prevladavaju domaća poduzeća. U godišnjoj ukupnoj razini naručivanja u 2010. Svi se domaći i inozemni dobavljači jednom go- dišnje provjeravaju prema zahtjevima norme ISO 9001. Kontinuirano prate 42 dobavljača po pitanjima kvalitete, cijene i rokova isporuke te donose ukupne ocjene potrebne za nastavljanje suradnje s istim dobavljačima. Pitanja uklju- čuju područja brige za okoliš, zdravlja i zaštite na radu te područja društvene odgovornosti kao najveće kategorije. Laboratorij redovito kontrolira kvalitetu dobivenog otpadnog papira. Što se poslovnih rezultata u Republici Hrvatskoj tiče, poslovna godina 2010. Ostvarena je dobit 35% manja u odnosu na 2009. U sklopu te reorganizacije uvodi se tzv. Trenutno se samo kup- ci u Hrvatskoj još uvijek fakturiraju od strane Hartmann d. Uvođenje gore spomenutog principal modela utječe na poslovni rezultat Grupe pa se za 2011. ¹³ Prosječan broj zaposlenika Hartmann Hrvatska u 2010. Od ukupnog prosječnog broja zaposlenika, 61% zaposlenika čine muškarci, a 39% čine žene. Ugovor o radu na određeno vrijeme imalo je 20 radnika, što iznosi 10,5% od prosječnog broja zaposlenih, a tijekom 2010. Prosječna dob zaposlenika iznosi 42 godine, dok je stopa fluktuacije 13% u 2010. Čak 80% radnika radi u poduze- ću dulje od 6 godina, dok ih je 14% kraće od 3 godine, a samo 6% imaju između 4 i 6 godina radnog staža. Svi zaposlenici, uključujući i upravljačku strukturu, ljudi su iz lokalne zajednice. Zapošljavanje se provodi po točno utvrđenim procedurama, pri čemu su unaprijed postavlje- ni kriteriji jedini element koji utječe na odluku o izboru. Među zaposlenima se redovito provode ankete, razgovori i sastanci kojima se utvrđuju prijedlozi za poboljšanje proizvodnog procesa, a obostrana je komunikacija ujedno i predu- vjet stvaranja proaktivnog i ugodnog radnog okruženja. Gore navedene ankete su anonimne, a sam postupak ispitivanja zadovoljstva zaposlenih detaljnije je prikazan u nastavku. S aspekta budućeg razvoja Grupe, glavni cilj Hartmann Hrvatske je osigurati dugoročnu profitabilnost, stabilan rast, nove investicije u proizvodnju i rad, po- većati kapacitet te održavati produktivnost i konkurentnost, prvo unutar Gru- pe Hartmann, a potom i na tržištima Europe. Strateški plan Društva je zadržati tržišno vodstvo na domaćem tržištu kao i na tržištima jugoistočne Europe koja se u okviru Grupe pokrivaju uglavnom proizvodnjom iz pogona u Koprivnici. Dogradnja pogona dugoročni je cilj koji ovisi o rastu i razvoju tržišta jugoistoč- ne Europe kao i zadržavanju povoljne troškovne strukture u odnosu na ostale tvornice Hartmann Grupe. Ovdje je bitno napomenuti kako većinu oko 95% sirovina i repromaterijala Hartmann nabavlja kod lokalnih dobavljača u Hrvatskoj, što je posebno interesantno ako to usporedimo s njihovim izvozom. Kao što je već napisano, u samoj se proi- zvodnji koriste oblikovana papirna vlakna koja imaju vrlo malen štetan utjecaj na okoliš. Napredna i ekološki orijentirana proizvodnja, uz vrlo malo aditiva i ponovno korištenje otpadnog papira čini ovaj materijal vrlo efikasnim. Pored već spomenutih ISO 9001 i SA 8000 imaju i certifikate ISO 14001 i OHSAS 18001 te su potpisnici cijelog niza relevantnih dokumenata poput Svjetskog sporazuma UN-a koji utječu na njihovo poslovanje. Hartmannova korporativna strategija održivosti djeluje na područjima gdje Hartmann ima utjecaj na ekološka djelovanja svojih proizvoda i aktivnosti te utjecaj na ljude. Hartmannov utjecaj nadilazi vlastite proizvodne procese jer Standardi društveno odgovornog poslovanja kao temeljni dokument za poslovanje ceo prodaja i marketing proizvodnja tehnologija ljudski potencijali dobavni lanac kvaliteta sjeverna amerika Slika 3 Struktura Hartmann Grupe Izvor: Hartmann Hrvatska, Izvješće o održivosti 2010. Filozofija koja stoji iza životnog ciklusa proizvoda stvara osnovu Hartmannovih načela održivosti STEP© upravljačkih modela. Svaka proizvodna jedinica u Grupi opredijelila se za ovakav su- stavan i efikasan pristup održivom razvoju. Hartmannova strategija održivosti u skladu je s najvažnijim konvencijama Međunarodne organizacije za zaštitu radnih prava, Međunarodnim deklaracijama za ljudska prava i Svjetskim spo- razumom Ujedinjenih naroda. Hartmannovo upravljanje dobavljačkim lancem ima pozitivne ekonomske i okolišne učinke na lokalne zajednice te Hr- vatsku u cjelini, jer 98% nabave, većinom starog papira, ali i kemijskih proizvoda te usluga prijevoza, dolazi iz Hrvatske. Načela pred- stavljaju smjer i okosnicu njihova razvoja prema održivosti. Kada govorimo o načelu br. Hartmann u Hrvatskoj kontinuirano ulaže u optimizaciju tehnologije i sma- njenje potrošnje energije po kilogramu suhog proizvoda vidi tablicu 1. Sav je otpad kategoriziran i skladišten unutar prostora poduzeća. Svi dobavljači pri- lažu potrebne dokumente i sigurnosne liste uz robu i materijale. Prilikom implementacije novih proizvod- nih projekata ili njihovih dijelova posebna se pažnja obraća na energetsku učin- kovitost i zaštitu okoliša. Sustav je dizajniran za pripremu potrošne tople vode predviđene količine od 2000 l na dan, a do sada je predao 56,3 GJ energije. U budućnosti se i dalje misle čim manje koristiti kemikalijama, posebno onim opasnim. Pored brige za okoliš i održivi razvoj, a u skladu s načelima Svjetskog sporazuma, velika se pozornost pridaje brizi za zaposlenike. U Hartmannu smatraju da su zaposlenici pokretači za provedbu promjena i glavni izvor konkurentske pred- nosti bez čije suglasnosti i suradnje promjene ne bi bile izvedive. Oni su ključna karika u lancu provedbe i isporuke vrijednosti. Na području ljudskih i radnih prava poduzeli su sve zakonske zahtjeve, mjere i aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje te za sprječavanje njihova kršenja, kao što su to već napravili sa standardom društvene odgovornosti SA 8000, koji posjeduju već četiri godine. Svake godine educiraju zaposlenike o svim točkama koje sačinjavaju integral- ni dio prethodno spomenutih standarda, održavajući time visoku razinu svije- sti zaposlenika o važnosti primjene SA 8000 zahtjeva. Edukacija se organizira u obliku internih prezentacija i tiskanih materijala dostupnih svim zaposlenicima. Sve pritužbe zaposlenika bilježe se i rješavaju na obostrano zadovoljstvo. Jedna- ko postupaju i s prijedlozima za poboljšanja koje zaposlenici ponude. U skladu s gore navedenim standardom SA 8000 za socijalnu odgovornost, u kompaniji Hartmann Hrvatska redovito se nadzire osam temeljnih uvjeta: 1. Nadalje, svi zaposlenici imaju pravo pisano ili usmeno izvijestiti o svim poteš- koćama ili problemima u procesu, odnosima ili događajima u poduzeću. Sustav zahtijeva da odbori prikupe, zabilježe i riješe sva takva izvješća. Odgovor je dan u odgovarajućem obliku, a sukladno tomu poduzete su i odgovarajuće akcije. Glavna novina u 2010. Radi se o anonimnom ispitivanju zadovoljstva zaposlenih na korporativ- noj razini. Pitanja za anketu sastavljena su po uzoru na Gallupove ankete koje predstavljaju standard za kreiranje anketnih pitanja o javnom mnijenju i sta- vovima interesnih skupina o političkim, društvenim i ekonomskim problemima. Provedbom ove ankete želi se ustvrditi razina zadovoljstva zaposlenika, njihova razina uključenosti i osviještenosti o misiji, viziji, strategiji i ciljevima poduzeća. Njezina svrha je razvoj i održavanje zdrave i produktivne radne okoline. Na taj način žele osnažiti načela jednakosti i jednakih prilika te time stvoriti konku- rentnije poduzeće i privući što raznolikiji talent. Nadalje, cilj ankete je poveća- nje koordinacije i integracije organizacijskih ciljeva kroz sve poslovne jedinice duž organizacijske hijerarhije. Anketiranje je provedeno na 89,53% zaposlenih, od čega je 19,29% na određeno vrijeme, 74,85% na neodređeno vrijeme, a 5,86% nije se izjasnilo. Anketu je ispunilo 71,93% muškaraca, 26,32% žena, a 1,75% nije se izjasnilo. Rezultati provedene ankete predstavljaju podlogu za daljnja po- boljšanja i razvoj te kontinuirani napredak poduzeća. Kao što je izjavio gosp. Usmjerenost na potrebe i zadovoljstvo kupaca kvalitetom proizvoda, zaštita zdravlja, sigurnost i dobrobit zaposlenika, odgovornost u zaštiti okoli- ša te otvorenost i socijalna osjetljivost prema lokalnoj zajednici, najvažnije su vrijednosti prema kojima Hartmann mjeri i određuje svoju ukupnu uspješnost. Širina i raspon upitnika koncipirani su na način da obuhvate sva pitanja rele- vantna za poduzeće. Odgovori su složeni prema Likertovoj skali. Teme kojima se anketa bavi su sljedeće za detalje po svim kategorijama vidite priloge : Dnevna aktivnost i efikasnost — ovdje su zaposlenici izražavali svoj stav o utjecaju na poslovanje, uključenosti menadžmenta u njihove aktivno- sti te dostupnosti pomagala potrebnih za obavljanje posla. Jedinu iznimku predstavlja neslaganje s tvrdnjom da je u posljednjih 6 mjeseci net- ko razgovarao sa zaposlenicima o poboljšanjima i napretku u poslu. S tom se tvrdnjom značajan broj zaposlenika ne slaže u potpunosti. To se može protumačiti sa znatnim brojem operativnog osoblja i nemogućnošću me- nadžmenta da sa svima stupi u kontakt. Međuljudski odnosi i timski rad — ovo područje je krucijalno za svako poduzeće pa tako i za Hartmann. Stoga dobri rezultati upućuju na njiho- vu uspješnost u tom području, no postoji prostor za daljnje poboljšanje. S tvrdnjom da se na poslu cijeni i uvažava mišljenje zaposlenika slaže se 49,13% zaposlenika. Zadovoljavajući rezultati iz segmenta timskog rada pokazuju da timovi rade harmonično kao cjelina i ostvaruju svoje ciljeve. Stručnost i kompetencije — ovo područje pokazuje izvrsne rezultate an- kete, što jasno ukazuje na visoku svijest radnika o vlastitim vještinama i znanju. Također, zaposlenici su zadovoljni potporom i zanima- njem koje za njih pokazuju njihovi nadređeni. Bitno je da postoji visoka usklađenost između navednih područja, a prema anketi, Hartmann je izrazito uspješan u pre- nošenju glavnih vrijednosti i strategija koje donosi najviši menadžment na niže hijerarhijske razine. Prema tome, zaposlenici su svjesni svojih odgo- vornosti, ali i svrhe njihova rada. Primjerice, s tvrdnjom da su zaposlenici sposobni uvidjeti i shvatiti vezu između onoga što rade i onih ciljeva podu- zeća koji su postavljeni, slaže se 84,8% zaposlenika. Kvaliteta — iz ankete je vidljivo da zaposlenici smatraju kako u određenoj mjeri imaju utjecaj na kvalitetu proizvoda. Na pitanje o tome imaju li utje- caj na kvalitetu Hartmannovih proizvoda i usluga, potvrdno je odgovorilo 57,9% zaposlenih. To potvrđuje i podatak da se 72,52% zaposlenika izjasnilo da zna koje su Hartmannove vrednote te da svijest i informacije o Hartmannovim vrijednostima prenose na svima razumljiv način. Ključni aspekti menadžmenta — prema anketi menadžment je konzi- stentan u svojim odlukama i aktivnostima što stvara pozitivnu radnu atmosferu te radnicima pruža slobodu u komunikaciji s nadređenima. Također, menadžment cijeni povratne informacije koje dobiva od svojih zaposlenika. Imidž poduzeća — ovo je grupa pitanja s najvećim postotkom pozitivno ocijenjenih odgovora, gdje se ističe dobra reputacija Hartmanna i očekiva- nja odličnih poslovnih rezultata u budućnosti. Zaposlenici su ponosni što rade za svoje poduzeće, čak njih 91,81%, što samo potvrđuje Hartmann kao iznimno poželjnog poslodavca na tržištu rada. Tako u menad- žmentu žele kroz davanje više povratnih informacija, poticanje osobnog razvo- ja zaposlenih, više općenite suradnje u svakodnevnom rješavanju poslovnih izazova i sl. Pored ovoga, dogovoreni su i drugi konkretni koraci u svrhu poboljšanja izvedbe iz drugih područja koja su pokrivena anketom poput postavljanja video panela u proizvodne pogone koji će služiti prikazivanju rezultata proizvodnje s ciljem bolje informiranosti zaposlenika. Nadalje, organizirat će se edukacija s područja komunikacije i od- nosa s javnošću za ključna radna mjesta koja imaju direktne vanjske kontakte te prenose sliku o Hartmannu u vanjsku okolinu. Također, povećat će se i broj sastanaka generalnog direktora s predstavnicima proizvodnih smjena na dva do tri puta godišnje, kako bi se ubrzalo rješavanje aktualnih poslovnih izazova. Kakva je SWOT analiza Hartmanna? Kakve zaključke iz toga možete napraviti o budućnosti poslovanja? Postoje li, prema Vašem mišljenju, proi- zvodna rješenja, odnosno proizvodi kojima bi Hartmann mogao proširiti svoj asortiman i unaprijediti svoje poslovanje? Postoji li mogućnost za dugoroč- no održivom i profitabilnom diversifikacijom poslovanja? S kojim bi sekto- rima hrvatskog gospodarstva Hartmann Grupa mogla ostvariti suradnju? S kojim bi poduzećima i na koji način Hartmann mogao stvoriti mreže vrijed- nosti strateška partnerstva u budućnosti? Možete li opisati na koji su način različiti dionici uključeni u poslovanje Har- tmanna? Koji dionici su u fokusu poslovanja Hartmanna i zašto? Koje bi ini- cijative mogle pridonijeti lokalnoj zajednici ili civilnom društvu te na koji bi način Hartmann mogao ostvariti veću prepoznatljivost snažniji imidž u javnosti? Kakvu bi suradnju odnos Hartmann trebao imati s obrazovnim visokoškolskim institucijama u Hrvatskoj te kroz kakve projekte bi ta su- radnja mogla biti ostvarena? Koji su po Vama najvažniji nalazi o istraživanju zadovoljstva zaposlenika te kako oni utječu na vrijednost poduzeća? Na koji bi konkretan način, pored navedenih, Hartmann mogao iskoristiti povratne informacije dobivene od strane zaposlenika te kakav bi to utjecaj imalo na poslovanje poduzeća? Koje elemente društveno odgovornog poslovanja prepoznajete u ovom slu- čaju? Koliko je, prema Vašem mišljenju, imidž poduzeća povezan s društveno odgovornim poslovanjem? Na koji način Hartmann može još odgovornije po- slovati? Tako je Hartmannu tržišni udio u SAD-u i Kanadi kada je riječ o pakiranjima za jaja relativno malih 9%. Ova kompanija nije imala internetsku stranicu dok je pisana ova studija slučaja. Ova kompanija nije imala internetsku stranicu dok je pisana ova studija slučaja. Dnevna aktivnost i efikasnost 2. Međuljudski odnosi i timski rad U zadnjih 6 mjeseci netko je s Vama razgovarao o poboljšanjima i napretku u poslu Imate dovoljno utjecaja na ono što radite u toku dana Imate materijal i opremu koja Vam treba da svoj posao obavljate valjano i kako treba U zadnjih 6 mjeseci netko je s Vama razgovarao o Vašem utjecaju na moguća poboljšanja na poslu Vaš nadređeni ili netko s posla, cijeni Vas kao osobu Na poslu se Vaše mišljenje cijeni i uvažava Vaš tim radi dobro kao cjelina Rezultati analize ankete sa zaposlenicima 2010. Stručnost i kompetencije 4. Ovu studiju slučaja je izradila studentica Ekonomskog fakulteta Sveuči- lišta u Zagrebu, Koraljka Bobinac i Nina Radičević. Redakturu i prilagodbu studije slučaja su napravili doc. Mislav Ante Omazić i Rebeka Danijela Vlahov, univ. Ukoliko želite instrukcije za predavače obratite se na e-mail: momazic efzg. Kako bi klijentima pružilo najviše standarde kvalitete u svim segmentima organizacijskih odnosa, poduzeće se razvilo u međunarodnu grupu koja je da- nas među vodećima na polju komunikacija i upravljanja odnosima s dionicima. Grupa danas djeluje s vlastitim poduzećima u Austriji, Latviji i Hrvatskoj, odakle pokriva veći dio Istočne i Južne Europe. S obzirom na ekonomsku krizu, Grupa se trenutno fokusira na pružanje usluga postojećim klijentima i u tom smislu ne planiraju daljnja širenja. Zahvaljujući njihovim partnerima u brojnim europskim zemljama, njihovoj suradnji s globalnim mrežama za odnose s javnošću i sudje- lovanju u nacionalnim i međunarodnim organizacijama, svojim klijentima omo- gućavaju pristup ključnim i sveobuhvatnim lokalnim i međunarodnim resursima. Industrija odnosa s javnošću u Hrvatskoj gotovo da nije postojala.
  86. Nadalje, obuhvaćene su studije od malih poduzetnika preko projekata do prakse velikih hrvatskih po- slovnih organizacija i međunarodnih korporacija. Unos PIN-a obavezan je i za debitne kartice. Razlog velikog zanimanja javnosti proizlazi i iz činjenice da u Hrvatskoj dosad nije bilo spe- cijaliziranog poslovnog priručnika koji rješava najčešće nedoumice i predlaže jezična rješenja poslovnim ljudima. Jedan od ključnih razloga zasigurno je poslovanje s profitom još od svog utemeljenja, s iznimkom 2009. Strategije druš- tvene odgovornosti svojevrstan su odgovor na različite ekonomske i društvene pritiske, kao i na one koji se tiču zaštite okoliša. Prema rezultatima istraživanja, prakse upravljanja talentima najviše su razvijene u poduzećima u stranom privatnom vlasništvu, zatim slijede poduzeća u domaćem privatnom vlasništvu pa poduzeća u državnom vlasništvu. ¹ Nakon bankarske krize 1998. Područje društveno odgovornog poslovanja ušlo je u sve between suvremenog društva, stoga oni koji najbrže prihvate tu činjenicu bit će konkurentni na sve turbulentnijem tržištu. Kao sve veći trend u poslovnom svijetu današnjice javlja se usmjeravanje poslovanja u društveno odgovorne aktivnosti. Dolaskom u Podravsku banku d. Sada svatko može biti vlastiti financijski bankar i približiti se zacrtanom cilju, jer Vam Osobni financijski idea pomaže da bankomata i dnevno-no?nih trezora štedjeti ili barem trošiti manje.
  87.  
  88.  
  89.  
  90.  
  91.  
  92.